ESPEJISMOS; La FALSEDAD OCULTA de los RAZONAMIENTOS económicos

Estimad@s amig@s
Sinopsis ¿Por qué es tan difícil identificar los factores que determinan el éxito? La respuesta está en que muchos estudios que prometen soluciones mágicas carecen de validez para predecir resultados. Phil Rosenzweig nos muestra por qué ciertas teorías pertenecen en realidad al ámbito de las fábulas, por muy atractivas que nos parezcan: los análisis retrospectivos, basados en impresiones generales, transmiten la ilusión de que existen estrategias infalibles. Cuando una empresa triunfa, deducimos que su líder siempre tomó decisiones acertadas. Pero ante resultados desalentadores, tendemos a conjeturar una mala gestión o incapacidad para encajar el acoso de la competencia. El futuro es más impredecible de lo que algunos pretenden hacernos creer. Por eso espejismos es la mejor arma para enfrentarnos a la incertidumbre: nos enseña a desconfiar de las soluciones simples para problemas complejos.
«No es la filosofía lo que me puede, es la pomposidad. ¡Si por lo menos se rieran de sí mismos! Si dijeran: ˂Yo creo que es así, pero von Leipzig pensaba que era asá y no apuntaba mal˃. Ojalá explicaran que se trataba de su mejor conjetura» Feynman
El efecto espejismo y otras ilusiones empresariales Ilusión 1: el efectoespejismo Tendencia a observar los resultados globales de una empresa y atribuirlos a su cultura, su liderazgo, sus valores y otros elementos. De hecho, muchas de las cosas  que según afirmamos, son el motor del rendimiento de una empresa no son más que simples atribuciones basadas en su actuación anterior.
Ilusión 2: la ilusión de la correlación y la causalidad Es posible que dos cosas estén correlacionadas, pero quizá no sepamos cuál el efecto.  ¿La satisfacción de los empleados lleva a un mayor rendimiento? La evidencia señala que es sobre todo al revés: es el éxito de la empresa lo que tiene un mayor efecto en la satisfacción de los empleados.
Ilusión 3: la ilusión de la explicación única Muchos estudios muestran que un factor en concreto ─una cultura empresarial fuerte o la concentración en el cliente o un gran liderazgo─ conduce a mejores resultados. Pero dado que muchos de esos factores están estrechamente correlacionados, el efecto de cada uno, individualmente, suele ser menor de lo que se dice.
Ilusión 4: la ilusión de conectar los puntos ganadores Si elegimos unas cuantas empresas de éxito y buscamos lo que tienen en común, nunca aislaremos las razones de su éxito, porque no tenemos manera de compararlas con otras de menos éxito.
Ilusión 5: la ilusión de la investigación rigurosa Si los datos son de buena calidad, no importa cuántos hayamos recogido ni los sofisticados que parezcan ser nuestros métodos de investigación.
Ilusión 6: la ilusión del éxito perdurable Casi todas las empresas de alto rendimiento experimentan una regresión después de un tiempo. La promesa de un plan infalible para el éxito perdurable es atractiva, pero no realista.
Ilusión 7: la ilusión del rendimiento absoluto Los resultados de una empresa son relativos, no absolutos. Una compañía puede mejorar y, al mismo tiempo, quedar rezagada respecto a sus competidores.
Ilusión 8: la ilusión de coger el rábano por las hojas Quizás sea verdad que, con frecuencia, las compañías de éxito aplican una estrategia muy focalizada, pero esto no significa que las estrategias muy focalizadas conduzcan, de forma frecuente, al éxito.
Ilusión 9: la ilusión de la física tradicional Los resultados de una compañía no obedecen a leyes inmutables de la naturaleza y no pueden predecir con una exactitud científica (…) pese a nuestros deseos de certidumbre y orden.
«Nos centraremos en la rentabilidad, en especial en el atractivo potencial de nuestros productos principales» Kristiansen
Prefacio Este libro trata de empresas y gestión, éxito y fracaso, ciencia y narración de historias. Está escrito para ayudar a los empresarios a pensar por su cuenta, en lugar de escuchar al desfile de consultores, expertos en gestión y directores generales célebres, cada uno de ellos afirmando que están en posesión del último y definitivo invento. Entiéndalo como una guía para el empresario reflexivo, una manera de separar el trigo de la paja.
Los empresarios son personas muy ocupadas, que están sometidas a una enorme presión para conseguir ingresos más altos, beneficios mayores, y una mayor rentabilidad para los accionistas (…) buscan respuestas fáciles, soluciones listas para usar que les proporcionen ventaja sobre sus competidores. Y las personas que escriben libros de negocios ─consultores, profesores de escuelas de negocios, y gurús de la estrategia─ los complacen gustosamente la demanda estimula la oferta, y la oferta encuentra una demanda disponible (…)
¿Es espejismo una palabra demasiado fuerte? No lo creo (…) la diferencia entre espejismo e ilusión (…) cuando Michael Jordan parece flotar inmóvil en el aire durante una fracción de segundo en el momento en el que está a punto de clavar una canasta, eso es ilusión. Los ojos te engañan. Pero si crees que puedes calzarte un par de Nikes, coger una pelota de baloncesto y hacer lo mismo que Jordan, bueno eso es un espejismo. Te estás engañando a ti mismo (…)
«Actúa siempre bien. Esto gratificara a algunas personas y dejará estupefactas a las demás» Mark Twain
Por norma general suelo ser muy crítico con los libros de negocio. No todos estamos preparados para escribir un libro, o todo lo que se cuenta en él hay que seguirlo a pies juntillas. Este blog nació para recomendar libros que yo previamente había leído a mis compañeros, alumnos y demás grupos de interés, pero con un espíritu crítico a la vez que constructivo. 
Los profesionales, empresarios, directivos debemos ser más selectivos con lo que leemos, recomendamos e incluso ponemos en práctica. Con demasiada facilidad nos dejamos llevar por los cantos de sirena que leemos aquí o allí y escogemos como modelos a imitar, a éste o aquel empresario que pasados los años ya sabemos cómo acabo la historia, era solo un espejismo de empresario de éxito.
Recomendaciones: ·   Si las variables independientes no se miden de forma independiente, podemos acabar metidos en espejismos hasta el cuello. ·   Si los datos están llenos de espejismos, no importa cuántos hayamos recogido ni lo depurado que parezca ser nuestro análisis. ·   Es raro que el éxito dure tanto como nos gustaría; en su mayor parte, el éxito, perdurable es una ilusión basada en una selección hecha a posteriori. ·   El rendimiento de una empresa es algo relativo, no absoluto. Una empresa puede mejorar y rezagarse al mismo tiempo. ·   Quizá sea verdad que muchas compañías de éxito apuestan por posibilidades remotas, pero ese tipo de apuestas no suele conducir al éxito. ·   Cualquiera que afirme haber descubierto leyes de física empresarial o entiende muy poco de negocios, o muy poco de física, o muy poco de ambas cosas. ·   Buscar los secretos del éxito revela poco sobre el mundo de los negocios, pero dice mucho sobre los que buscan, sobre sus aspiraciones y sus ansias de certidumbre.
Una vez que nos hayamos librado de esas ilusiones ¿entonces qué? Cuando se trata de dirigir una empresa para conseguir un alto rendimiento un empresario sensato sabe;  ·   Cualquier buena estrategia entraña riesgos. Si creemos que la nuestra es infalible, es posible que los falibles seamos nosotros. ·   La ejecución es, también incierta; lo que funciona bien en una empresa, con una fuerza laboral dada, quizá rinda resultados diferentes en otra. ·   Con frecuencia, la suerte tiene un papel mayor del que creemos o del que a los empresarios de éxito les gusta admitir. ·   El vínculo entre lo que se hace y los resultados es tenue. Unos malos resultados no siempre significan que los empresarios han cometido errores, y unos buenos resultados no siempre significan que han actuado de forma brillante. ·   Pero una vez que la suerte está echada, los mejores empresarios actúan como si la fortuna no tuviera nada que ver; la tenacidad y la perseverancia lo son todo.
«Los que reescriben la historia probablemente creen, en una parte de su mente, que están impulsando realmente hechos hacia el pasado… Sienten su propia versión fue lo que sucedió a los ojos de Dios, y que tienen motivos para reorganizar los informes en consecuencia» George Orwell Notes on Nationalism, 1945
¿Cómo debemos responder a una pregunta científica? Feynman explicó: «La técnica es, fundamentalmente, ésta: probemos y veamos. Y luego, reunamos una gran cantidad de información partiendo de esos experimentos» (…)
Nuestra incapacidad para captar toda la complejidad del mundo empresarial por medio de experimentos científicos ha alimentado las críticas a las escuelas de negocio (…)  Warren Bennis y James O`Toole (…) «Este modelo científico se basa en un erróneo supuesto de que la empresa es una disciplina académica, igual que la química o la geología, cuando en realidad, es una profesión, y las escuelas de negocio son escuelas profesionales (…) o deberían serlo» (…)
El mundo de los negocios está lleno de la Ciencia del Culto a los Aviones de Carga, libros y artículos que afirman ser una investigación científica rigurosa, pero que funcionan principalmente a nivel de la narración de historias (...)
(…) se habló, una y otra vez, de orientación al consumidor, de liderazgo y organización eficiente, pero estas cosas son difíciles de medir obviamente, así que tendemos a hacer atribuciones sobre ellas, basándonos en cosas de las que nos sentimos seguros: ingresos, beneficios y precio de las acciones. Quizá no sepamos realmente qué conduce a un alto rendimiento y, por tanto, buscamos frases sencillas que den sentido a lo sucedido.
«La diferencia entre una dama y una florista no es cómo se comporta, sino como la tratan» George Bernard Shaw Pigmalión, 1916
El Efecto Espejismo moldea la manera en que solemos hablar de muchos temas de negocios, desde los procesos de toma de decisiones hasta los empleados. El liderazgo y mucho más. Aparece en nuestras conversaciones cotidianas y en los artículos de casos y en las encuestas de muestreo amplio. No es tanto el resultado de una distorsión consciente como de la tendencia humana natural a emitir juicios sobre cosas que son abstractas y ambiguas, basándose en otras cosas que se destacan y parecen obvias. Lo que sucede en el Efecto Espejismo es demasiado fuerte, que el deseo de contar una historia coherente es demasiado grande, y la tendencia a unirse a la mayoría, demasiado atractiva.
Cualquiera que tenga una formación sólida en métodos de investigación debería saber que es preciso evitar las fuentes de datos que están teñidas por el Efecto Espejismo. Lo mismo puede decirse de la correlación y la causalidad: son bien conocidos los peligros de deducir causalidad de uso datos cruzados. Pero incluso si nos prevenimos contra estos dos problemas, a veces las investigaciones sobre el rendimiento de una compañía se dan de cabeza contra otro problema espinoso: en de las explicaciones únicas. 
(...) en lugar de centrarse en las empresas de éxito de ese momento ─muchas de las cuales quizá podrían fallar pronto─, Collins y Porras dedicaron su atención a las empresas que tenían éxito desde hacía mucho tiempo, que habían superado la prueba del tiempo. Esperaban descubrir «los principios y patrones fundamentales, intemporales y subyacentes, que pueden ser pertinentes a lo largo del tiempo (…) el título del libro lo decía todo Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies [Empresas que perduran; principios básicos de las compañías con visión de futuro].
Collins y Porras empezaron identificando 200 compañías líderes en muy diversos sectores, y luego hicieron una criba para seleccionar las más duraderas y exitosas de todas, «las mejores de las mejores». Encontraron solo 18 compañías merecedoras de esta distinción; empresas auténticamente excepcionales, duraderas y visionarias (…) eran un grupo notable de verdad. Mientras que, en 1926, 1 dólar invertido en el mercado general habría aumentado hasta los 415 dólares en 1990, 1 dólar invertido en estas 18 compañías habría crecido  hasta los 6.356 dólares, ¡15 veces la media del mercado durante esos 64 años!
Collinsy Porras sabían que En busca de la Excelencia había cometido un error fundamental al limitarse a buscar qué tenían en común las empresas de éxito: habían conectado sólo los puntos ganadores (…) dieron un paso más: para cada una de sus compañías visionarias, identificaron una compañía de comparación del mismo sector, que contara aproximadamente la misma edad y que tuviera buenos resultados (…) tenían dos grupos claramente diferentes para comparar (…)
Al final de su investigación, Collins y Porras destilaron sus descubrimientos en una serie de «principios intemporales». Aquí están, la llave para la grandeza duradera, las cosas que diferenciaban a las 18 compañías visionarias de las 18 empresas de comparación: ·   Tener una sólida ideología de base que guía las decisiones y la conducta de la compañía. ·   Construir una firme cultura de empresa. ·   Fijar objetivos audaces que puedan inspirar y exigir a las personas; las llamadas metas grandes, audaces y peligrosas, o BHAG [Big hairy audacious goals]. ·   Buscar el desarrollo de los empleados y potenciarlos desde dentro. ·   Crear un espíritu de experimentación y asunción de riesgos. ·   Buscar la excelencia.
(…) pese a todas sus promesas Collins y Porras no abordaron un problema básico: El Efecto Espejismo (…)
«Una vez que has interiorizado la idea de que no puedes probar nada de forma absoluta, la vida tiene más que ver con probabilidades, azar y trueques. En un mundo sin verdades demostrables, la única manera de mejorar las probabilidades que quedan es por medio de unos conocimientos y un entendimiento mayores» Robert E. Rubin In an Uncertain World: Tough Choises from Wall Street to Washington, 2003
ESPEJISMOS La FALSEDAD OCULTA de los RAZONAMIENTOS económicos Phil Rosenzweig Empresa Activa
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«Ése es el centro de atención los clientes (…)» John Doerr
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