Constance Noonan Hadley y Mark Mortensen en INSEAD Knowledge del pasado 24 de mayo plantean que muchos profesionales han pasado la mayor parte de su carrera trabajando en equipo, pero que el incremento del trabajo híbrido está cambiando los paradigmas del trabajo en formas que pueden hacer que nos preguntemos si seguimos necesitando los equipos.
Los autores llevan años examinado los pros y contras de los equipos en las organizaciones y sus conversaciones más recientes con profesionales a todos los niveles han puesto de manifiesto que mientras las preocupaciones por el equilibrio en la vida profesional - personal, el burnout, la desconexión y la rotación son comunes, los que más se están preocupando son aquellos que lideran o trabajan en equipo.
El trabajo en equipo, tal como lo entendemos en la actualidad, es un concepto relativamente nuevo, ya que solo se convirtió en la norma para el trabajo del conocimiento a partir de los primeros años de la década de los 80 del siglo pasado, como respuesta a la globalización.
El mundo cayó rendido ante los equipos porque cuando funcionan realmente funcionan y pueden generar soluciones creativas para problemas complejos, camaradería y el grado adecuado de reto para los empleados, por ejemplo.
Desgraciadamente hasta los equipos de alto rendimiento tienen costes. J.Richard Hackman ya en 2009 mantenía que las investigaciones muestran de forma consistente que los equipos tienen un bajo rendimiento independientemente de todos los recursos extra que tienen porque problemas con la coordinación y motivación anulan los beneficios de la colaboración. Esta situación ha empeorado con el incremento del trabajo híbrido.
Si observamos los costes, la información, los recursos y las tareas no se distribuyen por si solas. Una gran cantidad de tiempo y energía debe dedicarse a coordinar el trabajo, establecer normas sanas y resolver conflictos, alineando las motivaciones y esfuerzos. Los equipos globales añaden unos cuantos niveles de complejidad debido a las zonas horarias, así como a las diferencias culturales y lingüísticas.
El trabajo híbrido multiplica estos costes. Cada miembro del equipo trabaja a veces en la oficina y a veces en remoto y según dónde se encuentre afecta la configuración del equipo, creando nuevos subgrupos, mayorías y minorías con efectos significativos.
Si coordinar el trabajo en distintas localizaciones no fuese suficientemente complejo los profesionales, en la actualidad, quieren más autonomía sobre sus agendas de trabajo, también. Según un estudio global realizado en 2022 la mitad de los trabajadores híbridos están considerando cambiar a remoto y el 57% de los que trabajan en remoto consideran pasar a trabajo híbrido.
Esta situación está llevando a muchos líderes de equipos a un punto límite. Por ejemplo en el estudio mencionado el 74% de los líderes manifestaba que no tenían ni los recursos ni la influencia necesarias para hacer cambios en nombre de sus equipos.
Además del alza en los costes de coordinación el cambio hacia el trabajo en remoto ha afectado negativamente a determinados tipos de colaboración, especialmente el trabajo creativo, la innovación y la toma de decisiones.
Los equipos en remoto e híbridos están sufriendo, también, de falta de conexión social y de sentido de pertenencia. En estos casos pertenecer a un equipo puede hacer que las personas se sientan más solas debido al contraste entre sus expectativas y la realidad. Cuando los profesionales confían en establecer lazos con sus compañeros y no lo consiguen su desilusión puede incrementar su sentimiento de soledad y aislamiento.
Para paliar esta situación se están buscando formas para reducir estos costes y crear equipos unidos. Por ejemplo promover la seguridad psicológica y facilitar que grupos pequeños tomen decisiones puede ayudar.
Otras opciones consisten en reformular los equipos como "grupos co- actuantes" en los que los profesionales se incorporan y abandonan interacciones colaborativas al ir desarrollándose un proyecto. Para que funcionen los autores hacen las siguientes recomendaciones:
a).- Incluir momentos de brainstorming colectivo, de toma de decisiones conjunta y de socialización en el diseño de los proyectos. De esta forma se incrementa la confianza y la moral, generando algunas de las sinergias que los equipos ofrecen.
b).- Al seleccionar a los profesionales buscar cualidades tales como autonomía, flexibilidad y facilidad para la cooperación e informar a los candidatos de que deberán pasar de trabajar solos a hacerlo de forma colaborativa regularmente.
c).- Crear incentivos y recompensar estructuras que refuercen la cooperación y minimicen la competición entre los miembros de los equipos.
d).- Estandarizar el proceso de incorporación para que resulte sencillo a los profesionales unirse y dejar los grupos.
e).- Desarrollar programas de formación cruzados y facilitar más oportunidades de desarrollo profesional para que los empleados puedan contribuir de forma más flexible.
f).- Dejar de llamar equipos a los grupos y no prometer nada en relación con la pertenencia.
Asimismo las organizaciones deben continuar ofreciendo mecanismos de apoyo social para sus profesionales y de reuniones como hackatrones o eventos para la generación de una cultura común.
Fuente http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/2022/06/esta-acabando-el-trabajo-hibrido-con.html
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