Estrategia: la bella y la bestia

por Carlos Folle

Hace varias décadas unos gurúes del management –Tom Peters y Robert Waterman–  publicaron un libro titulado “En busca de la excelencia” que vendió más de 3.000.000 de copias en todo el mundo. Todo ejecutivo que se las diera de informado lo había leído. Allí aparecían catalogadas como excelentes compañías como IBM, Wang Laboratories, Data General, Hewlett Packard, National Semiconductor, Digital Equipment Corporation y People Express entre otras.

Sus principales ejecutivos aparecían permanentemente en las portadas de las revistas de negocios, se les hacían entrevistas y asistían a grandes foros. En el ínterin, sus competidores se dedicaban a lo que hacía falta para sacar a sus propias empresas adelante. Unos pocos años más tarde todas estas compañías –otrora tildadas de “excelentes”– tuvieron problemas y la mayoría desapareció o fue absorbida por otro competidor. ¿Qué sucedió? O no eran tan excelentes como parecía, o dejaron de ser excelentes demasiado rápido para ser rebasadas por otros competidores.

Esta historia se sigue repitiendo hoy en día. La pregunta obligada sería: ¿Es que la estrategia de negocios cambió y los líderes de ayer se tornaron más complacientes? O ¿es que la estrategia que fue buena en determinado momento perdió vigencia? O puesto de otra manera ¿es que la estrategia de los competidores resulta más apropiada para el nuevo contexto? Para contestar estas interrogantes creo que primero nos hace falta contestarnos dos preguntas previas: ¿qué es estrategia? Y ¿qué es lo que diferencia a una buena de una mala estrategia?

Si uno busca en bases de datos académicas, la palabra “estrategia” trae más de 4.000.000 citas. Amazon tiene 49.000 libros con la palabra estrategia en el título. Una búsqueda con Google reporta 800 millones de hits. La conclusión parecería ser que la estrategia es algo claramente importante, y aunque sí parece haber algo de consenso sobre lo que significa, no parece haber un consenso sobre cómo funciona la estrategia.

Lo que sí ha habido –como en tantas disciplinas– es una cierta evolución del concepto. En una época se podía definir estrategia como una expresión de la misión personal del principal ejecutivo o gerente general de la compañía, racionalizada por algún acólito o “yes man” (expresión más elegante que su vulgarmente aceptada versión en castellano), de los que suelen abundar en las compañías, comprada por el directorio, los accionistas o socios principales.

Una versión algo más sofisticada implica ver a la estrategia de una empresa como la sintonía que una organización hace entre sus recursos internos y habilidades, con las oportunidades y riesgos creados por el entorno externo. Esto –que para algunos puede resultar un tanto académico– resulta clave a la hora de evaluar por qué fracasan las compañías en sus respectivos mercados.

¿Cuál es el problema? Muchos ejecutivos se quejan de que la estrategia era buena, pero falló la ejecución. Es posible, pero con un análisis más a fondo probablemente uno termine dándose cuenta de que confundieron estrategia con fijación de objetivos. Por ejemplo, nuestra estrategia será lograr X participación de mercado, o Y rentabilidad, o crecer a tasas de doble dígito. Esto no es estrategia. La estrategia va de cómo una organización se moverá hacia adelante y avanzará en sus intereses. ¿Qué implica una buena estrategia? Una estructura lógica: primero un diagnóstico apropiado sobre los principales retos, luego una guía sobre cómo aproximarse a los obstáculos identificados y, finalmente, una acción coherente para resolver esos retos con éxito.

Pero, ¿qué es una mala estrategia?

Es más que la ausencia de una buena estrategia. Tiene vida y lógica propia. Puede implicar ignorar el análisis de los obstáculos, porque el líder piensa que ser “negativos” –o pájaros de mal agüero– atraerá a los malos resultados. También es posible que los líderes puedan crear una mala estrategia por identificar (erróneamente) estrategia con un ejercicio para fijar objetivos, en lugar de resolver problemas. Lo mismo sucede cuando reúnen a sus principales colaboradores en costosos hoteles para jornadas de reflexión estratégica, y por no querer ofender o contrariar a nadie, se incluye en el plan todo lo que se dijo en esa instancia, más allá de su coherencia y consistencia.

También es mala estrategia quedarse en una colección de eslóganes como “seremos líderes en el mercado, con un crecimiento sostenido, retorno para nuestros inversionistas, cuidando el medio ambiente, creando el mejor ambiente para trabajar, respetando a las personas y dándoles las mayores posibilidades para desarrollarse”. Suena como la carta para los Reyes Magos y muchas compañías creen que con esto ya tienen estrategia. Pero estrategia no es lo mismo que éxito, o determinación, o liderazgo inspiracional, o arengas de que “todos juntos podremos…”.

Una buena estrategia tiene que evitar las palabras vacías de contenido. Tiene que definir el reto o desafío y cómo se va a lograr, identificando cuáles serán los obstáculos que superar, qué tiene que suceder para que los objetivos se logren – sin confundirlos con cómo se lograrán–. Claramente no puede ser una lista de compras de supermercado separada entre corto y largo plazo.

Un ejemplo con el que me crucé recientemente es el de un banco que ponía: “Nuestra estrategia fundamental es la intermediación financiera centrada en el cliente…”. Intermediación financiera… obvio, son un banco ¿no? Centrada en el cliente… Muy bien pero ¿qué quiere decir?, que le preguntan regularmente al cliente qué es lo que más valora y se lo dan: por ejemplo el mejor servicio (que podría significar mejor atención sin importar si se interactúa física o virtualmente) o los mejores precios –léase tasas pasivas más altas o activas más bajas, o menores comisiones por transacciones o mejores promociones o alianzas–. La prueba ácida es preguntarse ¿qué tiene que pasar para que todo esto que se dice rápido, pero se implementa lento, realmente suceda? O en otras palabras, cómo se va a hacer. Resuelto esto podríamos hablar de buena estrategia.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 8 de mayo de 2013.

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