Estrategias para alcanzar los objetivos de venta

Al responder esta pregunta la Unidad de Comando Estratégico inicia la parte final del Proceso de Implementación de la Estrategia.

El "¿Cómo?" es, definitivamente, la pregunta central. Y existen dos motivos para establecer la pregunta a estas alturas del Proceso: en primer lugar para tener la seguridad que tanto cualitativa como cuantitativamente los objetivos pueden ser alcanzados, es decir que existen formas de poder hacerlo; en segundo lugar para establecer desde aquí las pautas que condicionarán las siguientes etapas del proceso, especialmente la de Identificación y Evaluación de los Recursos Estratégicos y la etapa de Posicionamiento y Movilización de estos recursos.

Entre todos lo análisis y aportes que han efectuado muchos pensadores en el mundo de los negocios, la síntesis que se obtiene al trabajar con preceptos de dos de ellos, parece ser la más práctica y efectiva que se puede tener en la descripción del proceso complejo de cómo desarrollar una Estrategia:

El primer precepto le corresponde al pensador japonés Kenichi Ohmae, quien establece que existen Cuatro Rutas o Caminos para desarrollar la Estrategia:

1. Concentrando esfuerzos en Factores Claves de Éxito
2. Aprovechando cualquier tipo de Superioridad Relativa
3. Poniendo en práctica Iniciativas Agresivas
4. Efectuando Innovaciones

Los objetivos de la Organización pueden alcanzarse a través de la Estrategia de Ventas siguiendo uno de estos cuatro caminos. Lo bueno y lo importante es que cada uno de ellos es lo suficientemente amplio y flexible para "contener" muchas acciones u orientaciones menores. Por otra parte las Cuatro Rutas permiten aplicar, de igual manera, tanto movimientos Ofensivos, Defensivos, como todas sus variantes.

No es razonable suponer que una Organización pueda optar por tomar simultáneamente más de uno de estos caminos. Cada uno presenta consideraciones de enfoque diferentes.

El primer camino privilegia la utilización de los factores que la Organización haya determinado como Fortalezas propias. La movilización de estos factores le otorga solidez de partida a la Estrategia de Ventas, más aún si están dirigidos precisamente contra las debilidades del competidor.

Los Factores Claves de Éxito constituyen un sólido fundamento sobre el que puede desarrollarse la Estrategia de Ventas. Así puede concluirse incluso desde el punto de vista del sentido común: las fortalezas propias constituirán siempre una ventaja objetiva en el esfuerzo de llevar adelante la tarea, y si además de ello son utilizadas precisamente para afectar debilidades del oponente, los resultados previstos pueden verse al menos, de forma optimista.

La Ruta de los Factores Claves de Éxito es también consistente con un Principio Estratégico: "Se ataca solamente cuando se tiene ventaja sobre el adversario".

Corresponde a los esfuerzos de Planificación identificar y calificar apropiadamente las Fortalezas de la Organización. A la UCE y al Strategos les queda ratificar o cuestionar el criterio, en base al conocimiento y la experiencia operativa que se haya tenido con el mismo. De allí en adelante, solo resta completar el esquema estratégico sobre la ruta de los Factores Claves de Éxito, si ésta hubiera sido encontrada como la más adecuada.

Cuando la Organización no tenga la seguridad o la convicción suficiente de saberse poseedora de Fortalezas que constituyen (o que puedan hacerlo), Factores Claves de Éxito en el desarrollo de la Estrategia, entonces la Ruta número dos se convierte en una opción aconsejable, entre otras cosas porque sostiene el espíritu de la primera, es decir el aprovechamiento de una ventaja.

Aprovechar cualquier tipo de ventaja relativa es un imperativo estratégico y es prácticamente una constante entre los condicionamientos de la acción, al punto que llega a convertirse en un significado alternativo de la Táctica.

El aprovechamiento de la Ventaja Relativa, a diferencia del aprovechamiento de los Factores Claves de Éxito, puede significar para la Organización mayor inversión de esfuerzos y de tiempo. También demanda mejores condiciones operativas de los Recursos Estratégicos, quienes soportarán el peso de la tarea en una proporción mayor a la representada por las exigencias de la Ruta de Factores Claves de Éxito.

Estos últimos pueden ser el resultado de un largo trabajo en el tiempo, el producto de procesos y éxitos estratégicos acumulados en la historia próxima o pasada de la Organización, y como tales tienen en sí mismos su propio sustento y no necesitan del sustento de los Recursos Estratégicos, es más, las Fortalezas Agregadas de la Organización pueden constituir, a su vez un Recurso Estratégico.

El camino de aprovechar Ventajas Relativas, en cambio, genera una exigencia absoluta sobre los Recursos Estratégicos.

Conviene ahora hacer una reflexión interesante: de las cuatro Rutas que Ohmae plantea como opciones para desarrollar la Estrategia, la segunda, es decir el Aprovechamiento de Ventajas Relativas, rescata como ninguna otra, las virtudes esenciales de la Estrategia como concepto ordenador de las acciones. En procesos sostenidos en el tiempo esta ruta se convierte también en la más utilizada. La propia naturaleza del Conflicto determina que en el tiempo no siempre puedan sostenerse acciones basadas en Factores Claves de Éxito, en Iniciativas Agresivas o en Innovaciones. En el tiempo lo único sostenible es la posibilidad (y la capacidad) de aprovechar cualquier ventaja relativa para prevalecer sobre el oponente.

No debe olvidarse que la Estrategia es, por último, un estudio de experiencias, de miles y miles de Strategos a lo largo de cientos y cientos de años de historia, interactuando con el Conflicto. Esto es. Y ésa valiosa experiencia (si ayuda como tal a escaparle a la posibilidad del dogma), afirma que el aprovechamiento de la Ventaja Relativa es la condición que prevalece en el tiempo para desarrollar la Estrategia.

Por ello la Organización debe estar siempre preparada para transitar por esta ruta, mucho más de lo que eventualmente pueda estarlo para transitar por los otros caminos. Los dos que inmediatamente lo anteceden y lo preceden, son hermanos mayores (aprovechamiento de factores claves de éxito) y hermanos menores (Iniciativas Agresivas), pero en el tiempo las cosas giran casi sostenidamente alrededor de la necesidad de aprovechar ventajas relativas.

La tercera ruta para desarrollar la Estrategia radica en poner en práctica Iniciativas Agresivas. Esta ruta normalmente conduce al Ataque o, al menos, a la Disuasión. Puede por supuesto considerarse como una opción defensiva (siempre hay que tener presentes las circunstancias específicas), pero en esencia se corresponde con el Ataque.

Las Iniciativas Agresivas implican Riesgos mayores a los que podrán evaluarse entre las opciones anteriores o posteriores, pero también prometen resultados mayores.

En homenaje a la verdad, y esto puede comprobarlo cualquier estudio de cierta profundidad, el método estratégico, su estructura conceptual y su propia visión filosófica, no están diseñados para acciones del tipo de Iniciativas Agresivas. Es más, el conjunto de los preceptos estratégicos orientales (especialmente los chinos antiguos), trabajan alrededor de la premisa de contar con una Estrategia exitosa sin que exista la necesidad de efectuar un disparo o derramar una gota de sangre. El mismo Sun-Tzu , adalid entre los Strategos de oriente, sostiene categóricamente: "El acto supremo de la guerra es someter al enemigo sin luchar".

Las Iniciativas Agresivas son más bien una cuestión de oportunidad y como tales estratégicamente útiles. Esto determina de hecho la naturaleza del uso mismo que deben tener: en primer lugar no todo puede verse como una oportunidad que se preste a desarrollar Iniciativas Agresivas y, por otra parte, ninguna oportunidad permanece de manera sostenida en el tiempo, imperturbable, inmutable.

Por último, y como su propio nombre lo explica, las Iniciativas Agresivas son las estrategias que reciben las respuestas más violentas en el mercado. Esto es algo de lo que debe tomarse conciencia y para lo que se debe estar preparado. Es difícil medir la potencia de una Iniciativa Agresiva. Tampoco es fácil calcular sus alcances. Por todo ello es mejor prepararse para la mayor cantidad de efectos no deseados.

Estas son algunas recomendaciones finales cuando llegue el momento en que se adopte esta vía para el desarrollo de la Estrategia:

• Preferentemente dirigir Iniciativas Agresivas ante oportunidades absolutamente claras que esté proporcionando el mercado o la competencia, aquellas en las que resultaría absurdo desaprovechar la ocasión y el momento.
• Si el caso anterior no se cumple, tratar de poner en práctica las Iniciativas Agresivas flanqueando las líneas de defensa del competidor. Nunca poner en practica una Iniciativa Agresiva por medio de un ataque directo a posiciones que sostengan algún elemento defensivo. Los costos pueden ser muy elevados, casi injustificables.
• El ataque por Iniciativas Agresivas debe alcanzar la mayor profundidad posible, esencialmente por dos motivos: primero porque estas oportunidades no se presentarán siempre y ameritan su máximo aprovechamiento y en segundo lugar porque inmediatamente después que se consiga alcanzar los resultados de la operación, los ataques del conjunto de la competencia se iniciarán sostenida e incansablemente, en busca de propiciar un retorno al equilibrio inicial.

La cuarta ruta que orienta en el desarrollo de la Estrategia es mucho más sutil y puede llegar a ser muy efectiva y rentable: Efectuar Innovaciones.

A muchos les gusta entender esto como hacer cosas nuevas. Y a veces es mejor entenderlo así, porque no son pocas las personas (incluso los Strategos), que asocian la palabra Innovación con factores estrictamente tecnológicos. La innovación, por supuesto, no tiene compromiso semántico, ni conceptual ni empírico, con factores específicos o excluyentes.

Las Innovaciones deben presentar "novedades", "cosas nuevas". Ello trae implícita la presencia de la palabra Diferente, y cuando ésta última palabra se incorpora en el tratamiento de Lo Estratégico en el mundo de los negocios, casi siempre trae aparejado el éxito. Una forma de ser diferente es innovando, es haciendo cosas nuevas. Lo nuevo siempre es diferente.

Ahora bien, debe tenerse muy claro dónde y cómo se sitúa la Innovación, o en definitiva ¿en qué se está innovando?.

En primer lugar la Innovación no está presente en la "forma de hacer las cosas para trabajar el mercado o tratar con la competencia", es decir, la Innovación no es la Estrategia misma. A la pregunta de ¿qué se está Innovando? No puede presentarse la respuesta, La Estrategia.

Toda Estrategia es Nueva y Diferente a todas las demás. No existen dos Estrategias iguales, tampoco se las puede clasificar como "viejas" o como "antiguas", la Estrategia en éste sentido es atemporal. Existen tantas Estrategias como Strategos haya, antes, ahora y después.

Por tanto el precepto de Efectuar Innovaciones no se aplica ni se refiere a la Estrategia. Se refiere, más bien, a la Oferta, a lo que la Estrategia pueda llevar al teatro de operaciones y pueda constituir una forma de alcanzar los objetivos planteados.

¿En que Innovaciones se puede apoyar la Estrategia de Ventas?:

Un producto nuevo, un servicio nuevo, nuevas atenciones, nuevas prestaciones, nuevos usos, nuevas aplicaciones, etc. Todo ello multiplica el número de agentes objetivos del mercado, además que los coloca en situación de poder recibir una oferta nueva, diferente y que no está siendo (en ése momento) trabajada por un competidor (por algo tiene que constituir una Innovación).

Entre todas las Innovaciones que pueden considerarse (la verdad es que éste universo sólo está limitado por las fronteras de la propia imaginación), siempre resulta estratégicamente recomendable iniciar la evaluación con productos y servicios que no involucren un "salto" o salida del Negocio. Esto se ajusta al carácter de lo que se ha descrito para el tratamiento de la primera pregunta del ciclo ¿Qué vamos a vender?. Innovaciones que obliguen a una discriminación de Negocio no necesariamente son malas ideas, pero de hecho obligan a que la Estrategia de Ventas adopte criterios diferentes.

Si Kenichi Ohmae nos brinda una orientación importante para iniciar las respuestas al ¿Cómo vamos a vender ?, el autor inglés Barrie James las complementa de manera perfecta.

James describe un conjunto de orientaciones de acción estratégica, a los que llama Enfoques Estratégicos, que se ajustan de una forma ideal a la etapa que llega inmediatamente después que la Organización y el Strategos hubiesen definido la Ruta o Camino para el desarrollo de la Estrategia. Estas orientaciones tienen que ver todavía con la visión del tratamiento del Conflicto a mayor plazo de tiempo, por ello anteceden a la consideración de acciones más precisas y detalladas. Sin embargo, son orientaciones absolutamente importantes en el desarrollo de la Estrategia.

Puede no coincidirse con James en llamar a estas orientaciones como Enfoques Estratégicos. En los hechos, como se verá más adelante, no se trata de "una forma de ver las cosas" o un sistema ordenado de preceptos y pensamientos; estas orientaciones constituyen los Grandes Ordenamientos de la Estrategia y por eso a veces resulta mejor referirse a ellas como Gran Estrategia.

La Gran Estrategia constituye una visión del desenvolvimiento que deberán tener las Estrategias de Venta en el curso de la campaña. Referirse a éstas últimas en plural resulta lógico porque la Gran Estrategia puede incluir en sí, la consideración de más de una Estrategia de Ventas. Todo ello depende de la magnitud de los Objetivos que se hayan planteado y de la dificultad que la tarea presenta. Obviamente existen muchos casos en que la Gran Estrategia es absolutamente innecesaria porque la dimensión de la tarea no precisa tener una visón mayor al desenvolvimiento de una Estrategia de Ventas. En ésos casos el proceso de implementación de la Estrategia simplemente debe ignorar este paso.

Cuando se hace referencia a la Gran Estrategia como una visión del desenvolvimiento de las Estrategias, no necesariamente se está tratando el caso de muchas Estrategias y muchos Negocios, se trata más bien, la mayoría de las veces, de un solo Negocio y una sola Estrategia que va cambiando en el tiempo. La forma en que se deberán producir estos cambios en el tiempo, conforma la naturaleza de la Gran Estrategia.

Fuente: https://www.gestiopolis.com/estrategias-alcanzar-objetivos-venta/

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