Por Alfredo García Sierra / Reportero de El País
Los llamados protocolos de familia se han convertido en la mejor salida para preservar la armonía y el buen gobierno de las compañías. Veinte pasos para resolver conflictos sobre utilidades y el relevo generacional y cómo cultivar una sociedad exitosa para el futuro.
Aunque las empresas de familia siguen siendo la espina dorsal de gran parte de la economía, la acelerada desaparición de muchas de esas sociedades en los últimos años se ha convertido en un fenómeno muy preocupante en Colombia.
Exagerada concentración del poder en una sola persona, manejo gerencial deficiente, poca capacitación, falta de planificación a largo plazo y distribución desbordada de utilidades, han sido detectados como algunos de los males que afectan la estabilidad de esas compañías y el futuro de sus herederos.
Se estima que en Colombia existen alrededor de 160.000 sociedades registradas en las 56 cámaras de comercio, de las cuales cerca de 78.000 (68%) son empresas de familia bajo la figura de sociedades limitadas.
Según el experto José Vargas Caicedo, director de la maestría de investigación de la Universidad Externado de Colombia, “lamentablemente las Pyme de familia tienen hoy un ciclo de vida no superior a los 21 años, cuando antes era más del doble”. En los últimos años ese tiempo se sigue acortando, tanto que el 58% de las Pyme que están intervenidas por la Ley 550 son sociedades familiares.
El Pais presenta una guía con recomendaciones sencillas sobre cómo enfrentar conflictos, crecer los negocios y ante todo encarar el futuro y la competencia de los mercados:
1 Cada empresa familiar debe tener un espacio para la reflexión. Es necesario conformar un consejo de familia que se reúna frecuentemente para debatir las grandes inquietudes y el futuro de la compañía.
2 No es aconsejable que el gerente pyme tome decisiones en solitario e inconsultamente. Debe eliminarse de plano la cultura de la baja rendición de cuentas por parte del gerente a sus propietarios sobre el desempeño del negocio.
3 Es necesario estructurar muy bien los órganos de gobierno de la empresa. Los expertos aconsejan sustituir el viejo modelo de la junta de socios que se reúne en marzo de cada año para evaluar resultados, según lo dispone el Código de Comercio, por una junta directiva conformada por miembros familiares y asesores externos. La misma eleva el perfil y la gestión de la sociedad pyme.
4 El enganche o contratación de miembros de la familia en el plano laboral es legítimo. Pero debe hacerse mediante un proceso de selección profesional, especialmente cuando se trata de escoger a personas para que asuman cargos claves en la empresa.
5 La capacitación debe ser una premisa en cada empresa de familia. Cuanto más profesionales tenga, mayores son las posibilidades y el potencial de elevar el nivel productivo, tecnológico y cultural en beneficio de la compañía.
6 No cerrar las puertas al recurso humano no familiar en cargos claves, ya que el mismo hace aportes importantes para oxigenar el desempeño de la empresa. Profesionales no parientes posibilitan el crecimiento y la definición de estrategias para mejorar las perspectivas en cada una de las áreas de negocios.
7 No mezclar los gastos del hogar con los de la empresa. A veces las tesorerías se confunden y se hacen erogaciones hacia el ámbito hogareño con recursos de la sociedad. No se objeta ese derecho, sino el desorden financiero y de tesorería en que puede incurrir la empresa Pyme al desbordarse el uso de tales dineros.
8 La sociedad familiar y sus miembros deben trabajar con disciplina y compromiso y dar ejemplo de laboriosidad al resto del personal. Se previene de esta manera que la actitud cómoda y relajada de algunos empleados parientes se convierta en un desempeño con pocos desafíos.
9 Debe adoptarse como modelo un protocolo de familia, que es un convenio para el correcto manejo de la empresa y la solución de conflictos. Con base en acuerdos se define cuál es la misión y la visión que tiene la familia sobre su negocio a corto y mediano plazo.
10 No es aconsejable cerrar la puerta a una apertura societaria para recibir capital fresco de otros miembros de la familia o de particulares para ejecutar nuevas inversiones. Para llegar a esas decisiones la familia debe dar un debate reflexivo y profundo para que a nivel de consejo familiar sea una decisión de consenso y sin afanes.
11 Se debe ejecutar una planificación del relevo generacional y gerencial con la debida anticipación. Para ello se requiere preparar a más de un candidato para que en el futuro pueda asumir las riendas de la empresa. Si el candidato o candidatos no están listos, es necesario dar paso a un aspirante particular, pero que sea cercano y de la más absoluta confianza de la familia.
12 En cada empresa pyme familiar debe acudirse a una planeación estratégica de los negocios, ya que la ausencia de la misma no permite a la empresa asumir retos para enfrentar la competencia en los mercados. La junta directiva de la compañía debe reunirse constantemente para asumir ese rol.
13 En los protocolos de familia es necesario desarrollar convenios para que de manera rápida y sencilla se fije una valorización patrimonial de la empresa, evitando el surgimiento de conflictos en materia accionaria y de participaciones cuando un socio familiar le quiere vender a otro.
14 Es clave acudir a un consultor externo o asesor neutral para dirimir conflictos accionarios. Dicha persona, que actúa como facilitador o conciliador, tiene la capacidad de aportar medotologías como medición del valor de la empresa a la hora de liquidar patrimonios.
15 El protocolo de empresa familiar puede establecer las condiciones hasta dónde la sociedad y sus miembros están dispuestos a cargar con un endeudamiento y estar dispuestos a asumir nuevos riesgos comerciales con la firma de pagarés o hipotecas sobre bienes propios.
16 En empresas familiares que están inmersas en grandes deudas o bajo la intervención de la Ley 550 se recomienda ofrecer en venta las acciones a través de mecanismos de oferta para salvar parte del patrimonio y evitar perderlo todo. Este tipo de estrategia funciona especialmente en familias cuyos miembros son muy sensibles a la hora de discutir aspectos monetarios.
17 Con los protocolos se pueden establecer acuerdos para evitar otro conflicto frecuente que es la distribución de las utilidades. De esta manera se elimina la eterna lucha entre los que están adentro de la sociedad para que no se retire el capital de trabajo. Los acuerdos permiten una reinversión de las ganancias bajo unos rangos o porcentajes. La reinversión en el negocio evita que la sociedad se endeude mucho con la banca y posteriormente se quiebre.
18 Las empresas familiares deben ser prudentes en el momento de contratar gastos, no solamente por ser el patrimonio de la familia el que se arriesga, sino para enseñar a sus empleados el valor de la austeridad en las decisiones diarias que se toman en la empresa.
19 En el caso de un socio familiar difícil se debe llegar a un acuerdo amigable con él. Tener un mal socio es como estar en un mal matrimonio. Los socios que trabajan armónicamente deben tomar una pronta decisión frente al pariente conflictivo. De manera que la nueva sociedad tenga una probabilidad de presentar una convivencia armónica en el tiempo.
20 Generalmente, los valores de una empresa familiar son trasmitidos por su fundador y es él quien siembra las bases para que sus futuras generaciones lleven a la empresa al éxito o al fracaso. Un fundador que trasmite dichos valores está forjando un ambiente de unidad y compromiso para asegurar un bienestar social.
Más información en: [email protected] Teléfono 342 0288 Extensión 1276 Bogotá
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