EXCELENCIA EMPRESARIAL. Parte I

Es el conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una organización y el logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientación hacia los resultados, orientación al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicación de las personas, mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social.

El modelo de excelencia organizacional de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr.

Peters y Waterman contribuyen con uno de los paradigmas vigentes para el desarrollo de la estructura conceptual de la Excelencia Organizacional, a partir de los estudios que realizaron y publicaron en 1982, en el libro cuya edición en español tiene el título: "En busca de la excelencia. Experiencias de las empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos".

Peters y Waterman desarrollan un marco teórico acerca de la motivación y de la toma de decisiones en ambientes de incertidumbre, característicos del quehacer del gerente en el mundo actual, no para fundamentar un concepto teórico de excelencia, ni siquiera una noción sistematizada de excelencia, sino una propuesta de excelencia, acotada en ocho principios de validez universal pero extraídos de su amplia investigación sobre las empresas más exitosas por su calidad de gerenciamiento en Estados Unidos.

Los ocho principios prospectivos de la excelencia son:

Una exposición compendiada de estos ocho principios permite apreciar en su conjunto y su dinámica de articulación cómo la prospectiva de Peters y Waterman considera la actuación del gerenciamiento de excelencia en la empresa.

Predisposición para la acción:

La predisposición para la acción es la actitud empresarial directamente contraria al rutinarismo burocrático y se sustenta en la idea de que una empresa se orienta hacia la excelencia si sustituye la actividad de comités y fuerzas de tarea con funciones y/o actividades fijas, rutinarias o permanentes, por grupos de trabajo pequeños de alta versatilidad con muy escasa duración temporal pero gran capacidad de producir resultados o propuestas innovadores en los procesos de la empresa.

La predisposición para la acción implica, pues, el rechazo de la reacción racional y muy razonable de muchas compañías ante problemas surgidos de su creciente complejidad: la formación de comisiones, la realización de estudios, de frondosas sesiones de coordinación y la solicitud de más datos o inclusive de nuevos sistemas de información. En estos casos la complejidad de la reacción equipara la complejidad del problema afrontado.

Es cierto que cuando el mundo es complejo, como pasa para las grandes compañías, puede necesitarse un sistema complejo, pero este proceso se exagera mucho, pues la complejidad provoca el letargo y la inercia que paralizan a muchas compañías.

Por el contrario, las empresas excelentes tienen cantidades de técnicas muy originales que contradicen la tendencia natural al conformismo y a la inercia. Su mecanismo comprende una amplia gama de dispositivos de acción, especialmente en el área de los sistemas de administración, fluidez organizacional y experimentos; dispositivos que simplifican sus sistemas y animan un movimiento constante en la organización.

La fluidez organizacional, basada en esta noción, supone el desarrollo de esquemas muy sencillos de comunicación organizacional y de la creación y empleo audaz de dispositivos ad hoc como los grupos de tarea, para obtener acciones rápidas en la marcha empresarial. En este sentido las empresas excelentes se caracterizan porque tienen una amplia red de comunicaciones informales, muy intensas y abiertas. Se asume que las características caótico/anárquicas del sistema así operante están siempre bajo control en razón de la regularidad del contacto.

Otra práctica muy sencilla y eficaz, de las organizaciones excelentes, es hacer salir a la administración de sus oficinas, en cuanto ello contribuye a los intercambios informales, lo que se ha dado en llamar "administración ambulante", "administración visible" o "administración andariega".

Una tercera práctica de fluidez organizacional es la instalación de elementos físicos (fusión de oficinas, facilidades mecánicas para el desplazamiento del personal, etc.) que faciliten los contactos cara a cara.

División en grupos para solucionar problemas. Es la práctica orientada a identificar problemas prácticos singulares en la marcha de la empresa, ponerlos de manifiesto en forma manejable y atacarlos uno a uno hasta resolverlos.

La característica fundamental distintiva de la predisposición para la acción denominada división en grupos es la fragmentación o fraccionamiento de las cosas para facilitar la fluidez de la organización y estimular la acción. Cada porción o pieza orientada hacia la acción puede tener una denominación propia y diferenciada: campeones, equipos fuerzas tácticas, zares, centros de proyectos, círculos de calidad, etc., pero todas tienen algo en común: nunca figuran en los organigramas formales y sin embargo son la parte más visible de la "adhocracia" empresarial.

Los grupos pequeños, que son la piedra angular de los dispositivos de la división para resolver problemas, son la clave de las empresas excelentes, desempeñando un papel decisivo en el buen funcionamiento de la organización.

En el marco estratégico de la utilización de grupos pequeños las empresas excelentes muestran que los grupos constituidos por voluntarios, que tienen una duración limitada y que se fijan sus propios objetivos, son generalmente más productivos que los que tienen las características inversas.

La empresa debe estar orientada hacia el ensayo permanente y hacia la experimentación sin temor al fracaso, partiendo del principio de "que todo debe salir bien". El factor decisivo es la formación de un ambiente y de un conjunto de actitudes que estimulan la experimentación.

No obstante las críticas de ineficiencia que suelen hacerse sobre la experimentación en las empresas, y más aún, sobre el "caos creador" en ciertas organizaciones, muchos ejemplos indican que hay una rentabilidad de la experimentación frente al análisis sistemático. Por vía de experimentación, es más fácil para los diseñadores, gestores comerciales, presidentes, vendedores, clientes, pensar creativamente acerca de un producto o de sus diferentes usos si se dispone de un prototipo, es decir, de algo concreto. En este sentido debe tomarse muy en cuenta que la presteza y el número de experimentos son los elementos decisivos del éxito por la experimentación.

La velocidad del ensayo y la experimentación significa "entrada rápida" (pruébelo ahora mismo) y "salida rápida" (conocimiento inmediato de los resultados), lo que puede llevar el proceso de la toma de decisiones en la empresa a un nivel en el cual toda la organización se encuentra en estado de experimentación.

En este nivel la experimentación genera un espíritu corporativo que se asemeja mucho al de un juego de póker: con cada carta aumentan las apuestas y uno sabe más pero verdaderamente nunca se sabe lo bastante hasta que se juega la última carta. Los sistemas excelentes de administración tratan los mejores proyectos de la empresa como partidas de póker y las fraccionan en bloques manejables, hacen revisiones rápidas y no administran demasiado, empleando a fondo sus competencias de destreza mental.

El buen sustento de la buena toma de decisiones debe ser siempre un breve informe escrito (el memorando de una página es lo mejor) que separe los hechos de la opinión.

Esta propuesta permitirá la excelencia organizacional al punto de evitar la proliferación de los sistemas de información gerencial que generan información contrapuesta y "politizada" que llega al decisor obstaculizando su toma de decisión, creando conflictos y aumentando la incertidumbre.

La simplificación de los sistemas alienta la simplificación de la administración por objetivos en el sentido primordial de que, para la administración excelente "más de dos objetivos no son ningún objetivo", pues mientras más reducido sea el número de objetivos a lograr en una unidad de la organización, más se puede esperar que el responsable cumpla su tarea. El principio básico subyacente a este planteamiento es fomentar las comunicaciones informales y la responsabilidad personal en el cumplimiento de las metas de la compañía.

Acercamiento al cliente:

Si bien ninguna teoría de la administración ha servido de mucho para explicar (hasta 1982) el papel del cliente en una compañía excelente, se tiene muy claro la influencia del ambiente exterior en la empresa. En esta perspectiva, la observación de las compañías excelentes muestra una intensa interacción con sus clientes; una cierta "obsesión" que se manifiesta como un compromiso incondicional con el cliente.

El servicio, la calidad y la confiabilidad son estrategias que tienden a ganar una clientela fiel y asegurar un crecimiento regular a largo plazo de los ingresos de la empresa excelente.

La forma más eficaz de servicio a un cliente es el servicio de post venta, bajo el principio de que la venta empieza realmente después de la venta, no antes. En estas condiciones es prácticamente imposible que un cliente olvide a la persona u organización que muestra tan grande interés en la atención post venta.

Como lo indica la práctica de IBM, la obsesión del servicio esencialmente consiste en que la organización excelente se hace personalmente responsable por el producto o servicio que ha vendido, y que se apresta a resolver en el momento más oportuno cualquier problema originado al cliente por dicho producto o servicio.

La expansión de la obsesión por el servicio ha derivado en una alta competencia por la calidad de atención post venta otorgada a los clientes, lo que evidentemente es un importante beneficio para éstos y un estímulo al desarrollo de la excelencia en las compañías competidoras. Inclusive se ha desarrollado tácticas como la del "examen colectivo de pérdidas", que son reuniones en las que mensualmente se revisa cuántas y cuáles han sido las cuentas perdidas por la compañía; conocimiento de utilidad para incentivar la competitividad interna y, sobre todo, para establecer cómo evitar esas pérdidas en lo sucesivo.

La obsesión por el servicio determina muchas veces que compañías excelentes adquieran un perfil en el que su organización está volcada como un aparato de apoyo a la función de ventas.

La obsesión por la calidad conlleva adoptar el principio de que un producto fabricado por determinada compañía en una de sus plantas es el mismo idéntico al fabricado en cualquier otra planta y sus piezas son intercambiables en el mundo entero. Asimismo implica adoptar los principios de que los usuarios pueden contar con la disponibilidad de piezas de repuesto en cualquier lugar donde se hallen, y de que "no habrá sorpresas" en la pre-establecida relación entre la compañía y su cliente.

Las compañías excelentes que se esfuerzan en permanecer cerca del cliente por medio de estrategias para ubicarse en el mercado, ponen de manifiesto cinco atributos fundamentales:

Para las compañías excelentes, definitivamente el arte de saber situarse en el mercado va acompañado de una exigente mentalidad de orientarse hacia la solución de los problemas del cliente antes, durante y después de la venta.

De manera que las compañías excelentes no solamente son mejores en el campo de la calidad, el servicio, la confiabilidad, el saber ubicarse, sino también en el arte de escuchar al cliente. El hecho de que estas compañías sean tan sólidas en materia de calidad y servicio procede, en buena parte, del hecho de saber escuchar; del hecho de saber invitar al cliente a visitar la empresa. De manera que el cliente es en verdad un socio de las empresas eficaces.

Así que las compañías que tienen éxito prestan más atención al mercado que las que fracasan, y los innovadores que tienen éxito hacen más innovaciones según las necesidades del mercado. Porque los que saben escuchar se mantienen más cerca de los usuarios líderes.

Autonomía y espíritu empresarial:

Una de las claves de la excelencia empresarial es el fomento interno de la innovación y del crecimiento, otorgando al personal, en su consideración como sujetos individuales, tanta autonomía como puedan manejar para mejorar su trabajo y su producción.

La autonomía otorgada al trabajo creativo y "anárquico" del personal, por individuos o en pequeños grupos, es una condición previa e indispensable del desarrollo del espíritu empresarial, que se ha manifestado en empresas tanto pequeñas como grandes con las características de: descentralización y autonomía casi radicales, aceptación de riesgos, el desorden , la falta de coordinación, la competencia interna y las comisiones un poco anárquicas. Esto implica desde luego la renuncia a un poco de orden para alcanzar una innovación regular.

En este proceso, en las compañías se habla de duelos de rendimiento, de supresión temporal de programas, de programas de compañeros, de proyectos de voluntarios, de estimulación a los insumisos y rebeldes, etc. Es decir, de las más diversas formas de la creatividad que, a veces, lindan con la irracionalidad pero que se distinguen por la clara imagen de aspirar a "campeón".

El campeón debe estar dispuesto a superar fracasos y desengaños sucesivos, en el esfuerzo de llevar a la mejor realización posible la idea que lo domina. En esta perspectiva, la posibilidad de que el campeón se mantenga en su curso de acción depende muchas veces de un ambiente de estimulación. Las compañías excelentes de caracterizan porque sus campeones son motivados y estimulados para que desarrollen proyectos importantes.

Asimismo se espera que el campeón tenga una gran habilidad para utilizar recursos y procesos en persecución del logro de su idea, y que tenga la capacidad de experimentar con los clientes y, en todo caso, de actuar fuera del sistema.

Sin embargo es pertinente especificar que el campeón debe ser, preferentemente, un innovador y no un inventor, pues la innovación es mejor contribución a la excelencia de la compañía.

En las compañías excelentes los sistemas de comunicación tienen cinco atributos para estimular la innovación:

En una compañía orientada hacia la innovación la existencia de fracasos es natural pero no se producen esos grandes fracasos que dejan cicatrices en la organización, porque la fluidez y la falta de obstáculos a la comunicación determina que el fracaso se conozca inmediatamente y adopte una magnitud controlable. De manera que en una compañía de excelencia los campeones están muy respaldados, aún contra los fracasos. Las compañías excelentes protegen a sus campeones durante sus fracasos. Los campeones no surgen automáticamente; surgen porque la historia y numerosos apoyos recibidos los estimulan, los ayudan en los pasos difíciles, celebran su éxito y los consuelan en los fracasos ocasionales. Con estos apoyos, la población de campeones potenciales resulta enorme; no está limitada a un puñado de prodigios creativos.

Productividad por el personal:

Las compañías excelentes se caracterizan porque brindan confianza a sus trabajadores, no obstante que algunos podrían abusar de ella. Pero la confianza es un supuesto de las relaciones internas que tiene un impacto monumental en las personas.

La confianza estriba en tratar a los trabajadores como adultos, como socios; tratarlos con dignidad y con respeto; como la fuente de la productividad. Si uno quiere productividad y las recompensas financieras subsiguientes, tiene que tratar a los trabajadores como los activos más importantes. Lo que sintetiza en la expresión "respeto por el individuo".

Lo que caracteriza a las compañías excelentes es el conjunto de dispositivos estructurales, sistemas, estilos y valores, todos los cuales se refuerzan mutuamente, generando resultados extraordinarios con personas ordinarias. Las compañías excelentes les dan a sus trabajadores control de sus destinos, sentido a su actividad. Los convierten en ganadores, permiten que todos se destaquen y aún lo exigen. Acentúan lo positivo.

En esta perspectiva muestran una gran preocupación por adiestrar al trabajador, por fijarle expectativas razonables y claras, y por concederle autonomía práctica que contribuya directamente en la eficacia de su labor.

En las compañías excelentes existe una genuina preocupación por los números y por los resultados, pero sus exigencias se manifiestan más bien como altas expectativas recíprocas que como complicados sistemas de controles. El lado duro de esta relación es probablemente más duro que en las compañías no tan buenas y más apegadas a sistemas formales, pues nada es más comprometedor que sentirse uno necesario, pues es la magia que produce altas expectativas. De manera que el punto es que la orientación hacia las personas es completa en las compañías excelentes.

Hay una semiótica de las compañías excelentes, en la que lo más impresionante en el significado del lenguaje de las compañías excelentes son las implicancias de las frases que elevan la posición del individuo. Así, se denota que las mejores compañías realmente se ven a si mismas como una gran familia, y que en las compañías excelentes hay una aparente falta de una cadena de mando seguida estrictamente.

Fuente: Pedro Bartak