Excelencia Empresarial. Parte II

Movilización alrededor de un valor clave:

Las compañías excelentes diseñan un sistema de valores que representa su empresa, que hace que la empresa constituya el mayor motivo de orgullo para todo su personal. Es admirable la manera como las compañías de excelencia brindan una atención explícita a los valores y la manera cómo los dirigentes los han identificado creando con ello un medio altamente interesante.

Es así como prácticamente todas las empresas excelentes tienen un conjunto bien definido de creencias que utilizan como pautas. Pero no solamente se debe prestar atención al planteamiento de los valores sino a su contenido y a la forma de expresarlos.

Pero, considerando que los valores no se trasmiten por medio de procedimientos formales escritos sino por medios más difusos y suaves, especialmente los cuentos, mitos, las leyendas y las metáforas, resulta que las empresas excelentes no se avergüenzan de coleccionar y narrar leyendas y mitos que apoyen sus creencias básicas.

Por otra parte en las empresas excelentes, no obstante la diferenciación de sus valores concretos, hay algunos atributos comunes que generalmente son cualitativos y no cuantitativos. En segundo lugar los valores deben inspirar a las personas que se hallan en los niveles más bajos de la organización, a fin de obtener lo mejor que pueda dar el individuo de capacidades medianas. En tercer lugar los valores deben acentuar un extremo de la contradicción que permanentemente afecta la marcha de las empresas: contradicción entre costos y servicio, entre operaciones e innovación, entre formalidad e informalidad, entre orientación hacia el control y orientación hacia el personal, etc

Las creencias predominantes en las empresas excelentes tienen un contenido limitado que abarca unos cuantos valores básicos:

• Creer que somos "los mejores".
• Creer en la importancia de los detalles de ejecución, en cumplir bien cada aspecto de la tarea cotidiana.
• Creer en la importancia de las personas como individuos.
• Creer en la calidad y el servicio sobresaliente.
• Creer que la mayoría de las personas en la organización deben ser innovadoras, y como corolario, estar dispuesto a dar apoyo en caso de fracaso.
• Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones.
• Creer explícitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento económico y reconocerlos.

Mantenimiento de la destreza central:

Las organizaciones empresariales que se ramifican u obtienen el control de rubros productivos muy diferentes (ya sea por medio de adquisiciones o de diversificación interna) pero que no se alejan de su campo principal son las que tienen los mejores resultados. Las de mayor éxito son las que se diversifican alrededor de una sola destreza.

Asimismo, son exitosas aquellas compañías que se ramifican en campos de acción que guardan relación. Por el contrario, las empresas de menos éxito son por lo regular aquellas que se diversifican en muchos campos distintos. De manera que es necesario hacer valer el refrán: "zapatero a tus zapatos".

Cuando se trata de fusiones o de diversificación interna, las empresas excelentes "no prueban aguas desconocidas con los dos pies". Más aún, cuando meten un dedo en aguas nuevas y fracasan, ponen fin al experimento rápidamente. Como regla general las empresas excelentes se ampliaron paso a paso siguiendo el camino de la diversificación generada internamente. Hay que asumir el valor del refrán: "no adquiera jamás negocios que no sepa manejar".

Estructura simple y poco personal:

Las empresas actuales marchan en el medio de una gran paradoja: el tamaño creciente de la organización crea cierta complejidad natural en la gestión, y es perfectamente razonable que esto haga surgir sistemas o estructuras complejos. Por otra parte, para que una organización funcione es preciso asegurar que las cosas sean comprensibles para las decenas o centenares de miles de personas que laboran allí. Todo esto significa que es necesario mantener la sencillez.

En las estructuras de las compañías excelentes no tiene gran relevancia la matriz gerencial sino el hecho de que determinan una cierta "dimensión", por ejemplo: producto, o geografía, o función que tiene una prioridad diáfanamente clara. De manera que la estructura de una compañía compleja y excelente es una forma bastante estable, por ejemplo, la división por producto, y que es la base esencial que todos comprenden y sobre la cual se pueden abordar las complejidades de la vida cotidiana.

Adicionalmente las empresas excelentes son bastante flexibles en su reacción ante las condiciones cambiantes del medio y en la manera cómo afrontan los problemas planteados por las condiciones de tipo matriz, que están en todas partes.

La estructura organizacional basada en divisiones por productos es muy sencilla y su éxito puede estar basado en ciertos factores de apoyo, como son:

1) Una extraordinaria integración divisional. Cada individuo tiene todas las funciones principales, incluyendo desarrollo de productos, finanzas y personal.

2) La separación constante de nuevas divisiones con recompensas por hacerlo.

3) Una serie de normas que describen cuándo un nuevo producto o línea de productos se convierte automáticamente en división independiente.

4) Desplazamiento de personal e incluso de productos o líneas de productos entre las divisiones regularmente, sin las asperezas que esto suscitaría en la mayoría de las empresas.

Flexibilidad y rigor simultáneos:

En las compañías excelentes se advierte la coexistencia de una dirección central firme y una autonomía individual máxima. Las organizaciones que se rigen por el principio de flexibilidad y rigor simultáneos ejercen un control estricto, por una parte; pero al mismo tiempo permiten (y aún exigen) autonomía, espíritu emprendedor e innovación en todos los niveles.

Esta manera de actuar se sustenta en una "fe", es decir, en un sistema de creencias y valores; en una cultura organizacional propia.

La característica de flexibilidad de la organización alude a la separación de nuevas divisiones, medios temporales para romper los hábitos, reorganizaciones periódicas, así como a promoción de voluntarios, de campeones entusiastas, de la autonomía máxima para individuos, grupos y divisiones, de experimentación amplia y periódica; de retroinformación que recalca lo positivo, hacia la emoción de ensayar cosas de una manera ligeramente desordenada.

La característica de rigidez alude a una serie de cualidades sumamente rigurosas, accionadas y controladas culturalmente. Por ejemplo, el tener valores estrictamente compartidos, el enfoque en la acción, que incluye la experimentación misma, pone un riguroso énfasis en la comunicación regular y en la retroalimentación veloz. Asimismo alude a insistir en la brevedad de los documentos escritos y hacer hincapié en el realismo. La característica más rígida de todas es el enfoque de atención del cliente, que constituye el medio más fuerte para ejercer la auto-disciplina.

Conclusión: Paradigma de Peters y Waterman

Para estos autores la Excelencia Organizacional en un modelo de gerenciamiento integrado por la articulación en la práctica de ocho principios de validez universal: predisposición para la acción, actitud para constituir grupos de trabajo pequeños de alta versatilidad con muy escasa duración temporal pero gran capacidad de producir resultados o propuestas innovadoras en los procesos de la empresa, utilizando una amplia gama de dispositivos de acción; acercamiento al cliente, mostrando una intensa interacción con los clientes, que se manifiesta como un compromiso incondicional en términos del servicio, la calidad y la confiabilidad; autonomía y espíritu empresarial, otorgando al personal autonomía para el trabajo creativo por individuos o en pequeños grupos, condición para el desarrollo del espíritu empresarial y la innovación, proceso en el que las compañías excelentes otorgan la máxima importancia a los sistemas de comunicación, que deben ser informales, generar extraordinaria intensidad de las comunicaciones, brindar apoyo físico a la comunicación, e impulsar la innovación; productividad por el personal, brindando confianza a los trabajadores, tratándolos como la fuente de la productividad y como los activos más importantes.

Asimismo: movilización alrededor de un valor clave, es decir, en torno a un sistema de valores que hace que la empresa constituya el mayor motivo de orgullo para todo su personal, convirtiéndolos en pautas para motivar la integración y la innovación; mantenimiento de la destreza central, que alude a que la empresa no debe excederse de su campo principal, para lograr o mantener los mejores resultados; y que en todo caso, debe diversificarse alrededor de una sola destreza, o ramificarse en campos de acción que guardan relación; estructura simple y poco personal, consistente en que la empresa de excelencia debe mantener la sencillez organizacional, basándose en el desarrollo de divisiones producto, o por ámbito geográfico, o por función; y flexibilidad y rigor simultáneos en el diseño de la organización, combinando una dirección central firme y una autonomía individual máxima, pues las organizaciones que se rigen por este principio ejercen un control estricto, por una parte; pero al mismo tiempo alientan expectativas de autonomía, espíritu emprendedor e innovación en todos los niveles.