Falacias del management heredadas de la estrategia militar

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Los principios del management tal como lo conocemos tienen sus raíces en la estrategia militar (de hecho el termino "strategos" se utilizaba en la antigua Grecia para denominar al General), cuyo fin último es disputar la posesión de un territorio. Estos principios han sentado las bases de la estrategia empresarial de hoy en día, pero... ¿siguen siendo validos en en entorno actual?

En mi opinión el transponer estos principios a la gestión empresarial supone aceptar como ciertas determinadas falacias, que han llegado a impregnar completamente la mayoría de los estilos directivos:

1. El mercado es un espacio finito: Nos han enseñado a creer que con el mercado sucede lo mismo que con la tierra, que es un recurso finito, y que por tanto no hay espacio para todos... lo cual sólo es cierto en un conjunto muy limitado de mercados. Si este axioma fuera realidad no tendrían cabida las estrategias de creación de nuevos mercados, resegmentación de los existentes o incluso el acceso a no-clientes de fuera del mercado actual de las que hemos hablado varias veces. ¿un espejismo?
2. Lo que uno gana el oponente lo pierde: Derivado del punto anterior surge una de las más importantes falacias con las que convivimos actualmente y que canaliza todas las dinámicas competitivas en las que nos vemos envueltos. Según éstas, para que mi empresa gane territorio (mercado) otra empresa debe perderlo.... o dicho de otra forma, mi trabajo es robar clientes a mis competidores, lo que los convierte en enemigos a los que debo derrotar.Una de las peores derivadas de esta forma de entender la competencia es que a menudo pasamos más tiempo mirando e intentando copiar (perdón, haciendo benchmarking) lo que hacen el resto de competidores que ideando nuevas formas de dar valor a los clientes.
3. Hay una cabeza que piensa y el resto ejecuta: Las jerarquías militares son excepcionalmente rígidas y verticales, con muchos niveles estancos que no se comunican apenas entre sí. Esta forma de dirigir implica que las ordenes y la estrategia se piensan de forma centralizada en la cabeza de la pirámide, y descienden a lo largo de la cadena jerárquica, permitiendo mínimas adaptaciones. Además se enorgullece de la capacidad de los soldados de ejecutar las órdenes sin cuestionarlas ni pensar.Aunque este principio pueda ser válido en la guerra, en el mercado no sólo es erróneo sino contraproducente. Sin duda se deben marcar ciertas líneas estratégicas, pero deberíamos plantearnos una forma más flexible y ágil de interpretar la estrategia en cada punto de la jerarquía (¿o redarquia?).
4. La clave son las operaciones internas: En un entorno militar es extremadamente importante que toda la organización interna y operaciones sean extremadamente eficientes y estén diseñadas con extremo cuidado... ya que para hacer frente a un enemigo es necesario que toda la organización funcione de una forma clara y conocida de antemano.Sin embargo, el mercado no es lo mismo que la guerra, y aunque obviamente es deseable cierto nivel de eficiencia operacional, la empresa se debería preocupar mucho más por el lado del mercado (comprender al cliente, crear productos que cumplan realmente sus necesidades, ser capaz de entender las tendencias...etc) que por tener unos procesos muy definidos y claros (que suelen desembocar en la temida burocracia).
5. Hay que ser el primero: Otra de las falacias que nos han repetido hasta la saciedad es que la ventaja principal la obtiene el que golpea primero, ya que le será más fácil capturar el territorio. Aunque el sentido común nos empuja a considerar esta afirmación como cierta en el entorno militar, no sucede lo mismo con el entorno empresarial... ya que ser el primero es extremadamente caro e implica tareas tales como educar al mercado, establecer cadenas de suministro...etcEn la estrategia empresarial es igualmente buena idea (de hecho, mucho mejor para empresas de tamaño pequeño o medio) adoptar el rol de seguidor rápido, dejando que el primero dilapide sus recursos preparando el nuevo mercado y lanzarse una vez se hayan creado las estructuras necesarias, los clientes estén preparados y el coste de materias sea inferior... porque el mercado lo pueden compartir varias empresas (y ya se sabe, los pioneros acaban con flechas en la espalda).
6. Un buen soldado es un buen general: Aunque no siempre es así, nos hemos acostumbrado a pensar que un buen soldado (ejecutor) es potencialmente un buen general (estratega). Sin embargo, en el mundo empresarial ambos conceptos no están ligados, y habitualmente conducen a perder a un buen profesional técnico (soldado) y convertirlo en un gestor mediocre... y encima haciéndolo infeliz por el camino.
7. Cuanto más grande es el ejercito más posibilidades de ganar tiene: Aunque en general suele ser cierta esta afirmación, el entorno militar se la empieza a cuestionar, consecuencia del auge de las técnicas de guerrilla urbana... ya que un ejercito muy grande resulta extremadamente lento, tarda mucho en reaccionar (gracias a las larguisimas cadenas de mando) y consume muchísimos recursos.Cada día es más cierto que una pequeña y ágil empresa es capaz de poner en jaque a todo un mercado, sobre todo gracias a la cantidad de modelos de negocio escalables que existen hoy en día.
8. Hay una estrategia de respuesta clara: En el entorno militar existen estrategias de ataque y defensa más o menos predefinidas, de forma que ante la estrategia A suele ser mejor utilizar la estrategia de respuesta B o C. Sin embargo, en el mundo de los negocios no existen recetas automágicas ni planteamientos que siempre funcionen, a pesar de que en algunas escuelas de negocio se empeñen en hacernos creer lo contrario.Trabajamos en un entorno de completa incertidumbre, lo que implica que debemos ser creativos e idear nuevas estrategias para nuevas situaciones... y esforzarnos en ser diferentes, no mejores (lo que por supuesto no quita conocer las que se suelen utilizar en circunstancias similares)

Fuente http://www.marianoramosmejia.com.ar/falacias-del-management-heredadas-de-la-estrategia-militar/

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