Revista Economía

Familias empresarias en la sociedad del cambio: Agenda estratégica para la gobernanza y el liderazgo transformador

Publicado el 29 enero 2025 por Javier Pérez Caro @JavierPerezcaro
Familias empresarias en la sociedad del cambio: Agenda estratégica para la gobernanza y el liderazgo transformador

Estimad@s amig@s

Sinopsis

En un mundo marcado por la disrupción tecnológica, la globalización y los continuos desafíos geopolíticos y económicos, las familias empresarias se enfrentan a retos únicos para garantizar la continuidad de sus negocios, la cohesión familiar y la consolidación de sus patrimonios.

Familias empresarias en la sociedad del cambio es una guía imprescindible para adaptarse a estos tiempos convulsos con un sólido soporte estratégico. Aborda procesos críticos como la transición generacional, la creación de modelos de gobernanza transformadores y el liderazgo y los valores necesarios que faciliten un desarrollo social sostenible e inclusivo.

¿Cómo garantizar la cohesión familiar en una era de alta demanda de diversidad? ¿Cómo desarrollar una cultura emprendedora, más allá de la generación fundadora? ¿Qué perfil de liderazgo demandan las empresas familiares hoy? ¿Por qué es crítico contribuir al impacto positivo en la sociedad y cómo hacerlo?

Con más de tres décadas de experiencia asesorando a familias empresarias y empresas familiares, su autor, Manuel Bermejo, da respuestas a todas estas cuestiones fundamentales y ofrece una hoja de ruta con herramientas prácticas, reflexiones y multitud de ejemplos, todo ello resultado de sus investigaciones.

Una lectura imprescindible para que las familias empresarias revisen paradigmas y evolucionen con el fin de abordar con éxito los retos de esta nueva sociedad del cambio.

«Si se desea una familia unida,

 conviene esforzarse para que vivan separados»[i]

Introducción

Consciente de que estamos en una época de profundas transformaciones este libro se concibe para acompañar tanto a las familias empresarias como a otros actores clave en los inevitables procesos de cambio que inexcusablemente deberán abordar, tanto en el ámbito corporativo como en la dimensión familiar.

(…) este libro le debe servir para implantar acciones en el gobierno y la gestión de su familia y su empresa con profundo espíritu transformador que le permita alinearse con las demandas y el sino de este nuevo tiempo.

(…) contexto empresarial plagado de incertidumbres y dificultades. Fenómenos como la hiperinflación, la crisis energética, la dificultad de acceso a materias primas, la ruptura de las cadenas de suministros, las incertidumbres políticas o las crecientes tensiones geoestratégicas se han vuelto parte del día a día; todo esto sin olvidar las disrupciones impulsadas por los avances tecnológicos, como el auge de las fintech, la inteligencia artificial, la robotización o el Metaverso. Por eso podemos establecer que estamos ante una verdadera sociedad del cambio.

A las empresas familiares les toca hacer su tarea hoy en un entorno socioeconómico y político cada vez más poliédrico y dinámico (…) estos nuevos escenarios demandan una evolución también en los modelos de negocio, las estrategias empresariales, los estilos de liderazgo y la gestión de la cohesión familiar.

(…) las empresas familiares deben abrazar el concepto de empresa familiar 4.0 (…) hace referencia al estado superior de madurez de una empresa familiar (…) se trata de ir más allá de paradigmas clásicos como la profesionalización o la protocolización para afrontar de manera decidida las profundas transformaciones que tanto el gobierno como la gestión de la familia y de la empresa demandan en estos tiempos de enormes complejidades, incertidumbres y desafíos.

(…) las familias empresarias deben abrazar con convicción un modelo de gobernanza y gestión profundamente transformador (…) aún queda mucho trabajo por hacer.

«(…) la familia, los accionistas y el Consejo

 han puesto siempre por delante el negocio (…)»[ii]

¿Somos la propiedad consiente de los cambios que necesitamos hacer en la estrategia para mejorar la gobernanza y el liderazgo en las Empresas Familiares?

ØSi somos conscientes ¿Cómo le hemos dado traslado a la agenda?

ØCeguera, miedo, falta de un proyecto común... nos impiden ver la disrupción ¿Qué podemos hacer para revertir la situación?

Manuel Bermejo repasa a través de seis capítulos la agenda estratégica de las Empresas Familiares. La sociedad está en cambio permanente y no se va a parar porque nosotros no estemos listos. O damos pasos al frente o el tsunami nos llevara por delante. No es hora de lamentarnos es momento de acción, hay que salir a los medios parar, templar y mandar, demostrar a los stackeholders que las familias empresarias aportan, capturan y reparten valor. Lo hicieron, lo hacen y como parte del legado lo seguirán haciendo en sucesivas generaciones.  

«No son tiempos para llaneros solitarios

ni para todólogos»[iii]

Una visión actual y dinámica de las familias empresarias

El concepto empresa familiar engloba empresas de muy diferente tamaño y circunstancias tanto en el ámbito corporativo como en el familiar. En todo caso las familias empresarias acaban construyendo un legado del que forman parte cuatro dimensiones: la familia, los negocios, el patrimonio[iv] y la reputación (…)

(…) se imponen (…) nuevos puntos de vista en los debates (…) profundizar en la utilización de la inteligencia artificial como fuente de ventajas competitivas. La meritocracia se vuelve inexcusable. Son cambios en las reglas de juego que rompen el statu quo del pasado pero que hay que abordar con determinación (…)

(…)  la realidad de muchas empresas familiares que han sido capaces de trascender generaciones y crecer en su dimensión corporativa, observaremos que suelen contar con un holding que sigue siendo propiedad de la familia empresaria del cual dependen diferentes sociedades que dan cobertura a un entramado empresarial diversificado (…)

(…) creación de una family office desde donde impulsar políticas de diversificación de riesgo o de una fundación desde la que desarrollar su acción filantrópica (…)

(…) el concepto de familia empresaria responde a la situación de miembros de la familia que se unen para emprender, ya no solo la empresa heredada de sus mayores, sino para aprovechar otras oportunidades de negocio o de inversión que van apareciendo en el tiempo (…)

(…) la empresa familiar se refiere al negocio en sí mismo, mientras que la familia empresaria hace alusión a la familia propietaria de todo el legado (…)

Los objetivos estratégicos de la familia empresaria deberían pasar por potenciar (…)

ØLa actividad empresarial

ØLa familia

ØEl patrimonio

ØLa reputación[v]

ØLa filantropía

« A la empresa familiar se la puede servir de muchas maneras

en función del rol que cada integrante de la familia decida jugar»[vi]

Especial atención a la dimensión familiar en entornos más complejos

(...) si no trabajamos las relaciones personales y familiares, por muy grande que podamos construir un proyecto empresarial, es, en el fondo, arena. Algo débil y vulnerable (…)

Dimensión familiar

ØElaboración de planes estratégicos familiares[vii] (…)

ØConstrucción de un propósito compartido

ØModelo de familia empresaria (…)

ØFormación de los miembros de la familia[viii]

ØServicios prestados a los miembros de la familia.

ØGobernanza familiar.

ØDefinición de las políticas quiere marcar para la gestión de los negocios[ix](…)

ØApoyo al emprendimiento (…)

ØAcciones de impacto y filantropía

ØGestion patrimonial

(…) foro familiar[x] como espacio de reflexión, dialogo y construcción de una agenda estratégica de la familia (…)

Para que de verdad funcionen de manera eficiente estos órganos es crítico que en su liderazgo se cuente con pesos pesados de la familia (…)

(…) antes de elegir capitán del barco[xi] tengamos clara cuál será la hoja de ruta[xii] que queremos transitar (…) distintas singladuras van a demandar distintos perfiles de capitán, de tripulación y hasta de embarcación (…)

«Un gran río lo es porque tiene grandes afluentes

que permiten incrementar su caudal»[xiii]

Necesidad de familias genemprendedoras

(…) crecimiento sano, que no sacrifica rentabilidad ni la necesaria reinversión que facilita la anhelada perdurabilidad.

(…) la competitividad debe ser un asunto central del debate (…) ausencia de tamaños eficientes para competir en mercados globales.

(…) a los lideres de las empresas familiares hay que animarlos a transformarse pero sin perder las esencias[xiv](…)

Para que en una compañía se desarrolle un ecosistema emprendedor es fundamental contar con liderazgo y cultura emprendedora (…) es relevante que estas características no se agoten en la generación fundadora (…) institucionalizar el emprendimiento corporativo.

(…) tenemos que fijar una estrategia clara de dónde queremos y dónde no queremos invertir para gestionar esta situación con cierta racionalidad[xv](…) las familias empresarias deberían tener una posición para que el emprendimiento corporativo obedezca a una lógica.

«Cuántas más empresas creen mis nietos,

 más fuerte va a ser nuestro grupo.

 Tenemos que darles todo el apoyo

para que se animen a emprender»[xvi]

Contribución al impacto positivo para apoyar el desarrollo sostenible e inclusivo

En materia de buena gobernanza se está demandando a los Consejos de Administración que impulsen el cambio cultural que significa integrar el concepto de la sostenibilidad[xvii] en la gestión de la empresa (…) es una palanca transversal que debe impregnar el quehacer de toda la organización empresarial (…)

En muchas familias empresarias se empieza a dejar sentir la influencia[xviii] de líderes de nuevas generaciones que están creando organizaciones empresariales que aportan impacto positivo a nuestra sociedad (…)

«La sostenibilidad fluye en toda la estrategia de negocio

de forma proactiva y transversal,

 reflejando un cambio profundo en la cultura corporativa»[xix]

Nuevos perfiles de liderazgo en las familias empresarias para atender los retos en la sociedad de cambio

Se demanda un nuevo liderazgo basado en

ØLiderazgo participativo[xx]

ØLiderazgo transformador[xxi]

ØLiderazgo publico[xxii]

ØLiderazgo con propósito[xxiii]

«¿Nos estamos haciendo

las preguntas adecuadas?»[xxiv]

Consolidación de un modelo de gobierno holístico e integrado que aporte valor a las familias empresarias

(…) la experiencia enseña que (…) el día a día nos come se desatienden cuestiones críticas para poner a la familia empresaria en condición de crear valor a través de cada generación.

(…) Napoleón tiene bien ganada fama de estratega militar. Pero para poder pensar estratégicamente, Bonaparte nunca bajaba al campo de batalla. Y no solo por prudencia. Se situaba en una atalaya[xxv] desde donde vislumbrar cómo se desplegaba su estrategia (…) tomar acciones correctoras sobre la marcha (…)

(…) transformación de mentalidad son: ¿quiero que mis hijos se incorporen al negocio?, ¿bajo qué protocolo?, ¿Qué estrategias debo seguir para que el negocio siga creciendo?, ¿Qué recursos debo poner a disposición del éxito en la implementación de estas estrategias?

Las respuestas a estos interrogantes críticos y a otros muchos mejoran cuando se definen desde un órgano colegiado y donde el fundador es retado cuando expone sus ideas (…)

¿Qué pintan aquí los consejeros independientes?

(…) si cumplen los criterios de independencia, independencia de criterio e independencia de bolsillo de manera que actúen como consejeros y nos como palmeros, su presencia ayuda a enriquecer los debates (…) a poner temas críticos encima de la mesa, a no huir de ningún debate, a practicar el desafío constructivo para profundizar al máximo en la toma de decisiones, a racionalizar las discusiones con datos (…)

(…) un buen consejero independiente es alguien que te dirá lo que nadie se atreve a decirte pero que definitivamente tienes que escuchar (…) aunque hay que tener mucha humildad (…)

«Las grandes preguntas del día

 no se resolverán mediante discursos y decisiones mayoritarias,

sino con hierro y sangre»[xxvi]

Epílogo

(…) concentrarte en dar lo mejor de ti, para trabajar en construir propósitos que te ilusionen, para que cocrees, para que trabajes una comunicación desde la empatía y la escucha activa. No dejes de perseguir la excelencia. Los tiempos duros que vivimos en esta sociedad del cambio demandan nuestra mejor version (…)

«La felicidad requiere:

Algo que hacer.

Algo que amar.

Algo que esperar»[xxvii]

Familias empresarias en la sociedad del cambio

Agenda estratégica para la gobernanza y el liderazgo transformador

Manuel Bermejo

LID editorial

Link de interés

Empresa Familiar: Análisis estratégico

The Family Advisory Board

Claves en la consultoría de empresa familiar

Hacia la empresa familiar líder: Una visión práctica y optimista

• La familia empresaria: 21 claves para la continuidad de la empresa familiar

• Gobernando la Empresa Familiar: Con visión transformadora y liderazgo positivo

«Las familias se cohesionan

por tener una historia en común»[xxviii]

ABRAZOTES


[i]

[ii] Ignacio Osborne

[iii] Manuel Bermejo

[iv] Gestión del patrimonio familiar

ØLa familia inversionista y el family office

ØPatrimonio y familia: Hacia una mejor toma de decisiones y el rol del family office

ØGestión de patrimonios "Wealth": Claves para rentabilizar, proteger, disfrutar y compartir el patrimonio familiar

ØInversión de patrimonios: Lecciones para inversores a largo plazo del modelo de gestión de endowments

ØUn sistema de gobierno para las familias empresarias: más allá del "family office"

[v] “Hacer las cosas bien y que se sepa”, John D. Rockefeller

[vi] Manuel Bermejo

[vii] Pp., 49 Impulsor de reflexiones familiares que a su vez lleven a grandes acuerdos de familia.

Ø(…) esos planes deben recoger el propósito de la familia, su sueño compartido, sus valores, sus modelos de familia empresaria, la estructura de gobernanza y los principios que deben regir el triángulo familia-propiedad-empresa (…)

[viii] La familia podría estudiar crear un comité de planes de carrera y formación, e incluso dotarlo con un fondo de becas u otras herramientas que crean son de ayuda tanto a familiares que se quieran incorporar al negocio familiar, como para mejorar la calidad de la propiedad [buenos dueños]₁

₁ Pp., 49 (…) ser en el futuro accionistas responsables y competentes administradores.

ØPp., 6 SMN- 660 El Consejo de Familia: cómo se organiza y cómo trabaja

[ix] Filosofía de dividendos, políticas de endeudamiento, gestión por valores o diversificación de negocios.

[x] Evolución del Consejo de Familia

ØPp., 48 (…) el foro familiar se debe convertir en un órgano crítico para vertebrar la familia empresaria (…)

[xi] La sucesión en la Empresa Familiar

ØEl relevo generacional en la empresa

ØRetos y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar

[xii] Pp., 52 Una buena definición de la hoja de ruta será la clave de bóveda a fin de poder dibujar con más consistencia el perfil del futuro CEO.  

ØEl director general externo en la empresa familiar: Una guía para propietarios y directivos

[xiii] Manuel Bermejo

[xiv] “El edificio cambió, los valores permanecen”

[xv] Pp., 65 En el mundo de los negocios (…) tan importante como entrar es saber salir a tiempo.

[xvi]

Ø(…) cada generación de una familia empresaria debe aportar su caudal al conjunto de su legado, que se va potenciando generación a generación (…)

[xvii] Pp., 76 Según Trascendent, “cuando hablamos de sostenibilidad empresarial nos referimos a la contribución de la empresa al desarrollo sostenible: su capacidad para satisfacer las necesidades actuales sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras a satisfacer las suyas”.

[xviii] Pp., 79 “El reto es que nuestros mayores interioricen y hagan suyo el concepto de sostenibilidad; que en las reuniones de los Consejos no se limiten a preguntar el coste de estas medidas (…) que se sientan muy orgullosos de nuestra contribución a crear un mundo mejor” (…)

[xix] Marcas buenas, buenas marcas: Cómo incorporar la sostenibilidad en la marca y diferenciarse en el mercado

[xx] Pp., 87 (…) las competencias para liderar hoy una empresa familiar que crea valor a través de las generaciones exceden las que una sola persona (…) pueda aglutinar.

Impera un liderazgo de equipos, de cocreación, orientando a identificar todo el talento posible para el buen gobierno y la gestión de familia y negocio (…)

[xxi] Pp., 89 El líder de la empresa familiar no debe ser hoy solo un mero aseado gestor que cuida el patrimonio familiar hasta la siguiente generación. Es necesario contar con líderes genuinamente emprendedores que hagan inteligentes lecturas de mercado para anticipar tendencias, diseñar estrategias ganadoras y asegurar que se ejecutan satisfactoriamente (…)

[xxii] Pp., 90 (…) surge un perfil de líder con habilidades para la comunicación y el consenso, empezando por la familia, para impulsar que esta se aglutine y se ilusione en torno a un proyecto, unos valores y un sueño compartido (…)

Pp., 91 (…) corresponde al líder de hoy dedicar tiempo de calidad₁ para explicar sus planes con claridad, transparencia, datos y evidencias para aglutinar el consenso (…)

₁ Cada comunicación debe tener su liturgia

Pp., 92 (…) poner énfasis en:

ØAsertividad

ØEscucha

ØRetroalimentación

[xxiii] Pp., 95 El líder actual debe trabajar con la familia un propósito superior que dé respuesta a un interrogante clave que las familias debieran hacerse (…) ¿Para qué seguir juntos?, ¿Qué nos une?, ¿Qué sueño perseguimos juntos?, A partir de ahí será fundamental que la familia se aglutine en torno a ese propósito común (…)

[xxiv]

[xxv] ¿Cómo líder cuál es nuestra atalaya?

Ø¿La empresa?

Ø¿La propiedad? “Manos fuera, nariz dentro”, Peter Brabeck-Letmathe

o   ¿Hay asimetrías?

§¿Cómo alinear a todas las partes?

[xxvi]

[xxvii] Proverbio africano

[xxviii] Manuel Bermejo


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