Fundamentos de coaching II. Liderazgo emocional y comunicación.

Fundamentos de coaching II. Coaching y liderazgo.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.

Fundamentos de coaching II. Liderazgo emocional y comunicación.

Sir John Whitmore, en la 5ª edición de “Coaching for performance. The principles and practices of coaching and leadership” que estamos comentando, planteaba que la práctica de coaching no se puede considerar exclusivamente una técnica que se debe aplicar en determinadas situaciones sino que es una forma de liderar y gestionar, de tratar a las personas, de pensar y de ser. 
El coaching trasformacional es la práctica de la inteligencia emocional, entendida ésta como la habilidad para relacionarnos con los demás desde un paradigma de confianza en lugar de desde uno de temor.

Inteligencia emocional

Las investigaciones de Daniel Goleman han mostrado que un alto nivel de inteligencia emocional ofrece una ventaja significativa en el desempeño de los líderes ya que la inteligencia emocional es el doble de importante que los conocimientos académicos o técnicos para tener éxito en el trabajo, tanto en términos de productividad como de relaciones.
En el caso de roles directivos su impacto es mucho mayor al ser responsable de más del 85% del “desempeño estrella” en los altos directivos.
El coaching individual o el enseñar a un grupo de líderes cómo adoptar un estilo de coaching trasformacional es la forma más eficaz de desarrollar las competencias relacionadas con la inteligencia emocional que influyen en conseguir un alto rendimiento. Comienza con uno de los pilares claves de coaching: SER CONSCIENTE que tiene distintos matices:
a).- Consciencia de uno mismo para entender por qué hacemos lo que hacemos. De este modo aprendemos a reconocer nuestras tendencias humanas, las interferencias internas y nuestros prejuicios para poder escoger de forma consciente nuestras respuestas en lugar de reaccionar exclusivamente, lo que conduce a un mejor desempeño al autogestionarnos y al vencer a los obstáculos internos que pueden dificultar el desarrollo de nuestro potencial.
b).- Consciencia de los demás para ver a la persona que está detrás de un desempeño. Al hacerlo aprendemos a detectar las fortalezas, interferencias y motivaciones de los otros lo que nos sirve para gestionar las relaciones e inspirar y colaborar con éxito con los individuos y los equipos, al tiempo que mejora nuestras habilidades de relación al mostrar más curiosidad, al escuchar activamente y al colaborar con aquellos con los que trabajamos.
c).- Consciencia de la organización para crear un impacto positivo sobre la cultura de ésta. Tenemos que aprender a alinear las metas individuales, del equipo y de la organización y desarrollar un estilo de coaching que favorezca el alto desempeño, el aprendizaje y la diversión.

Inteligencia espiritual

Otro tipo de inteligencia que hay que tener en cuenta es el de la inteligencia espiritual que es definida por Ian Mitroff y Elizabeth Denton como “el deseo básico de encontrar un fin último y un propósito en nuestra vida y de vivir una vida integrada. El significado y el propósito son los factores de motivación del nivel de autorrealización de Maslow y constituyen el patrón mental de la interdependencia.
En este sentido John McFarlane mantiene que: “Nuestra responsabilidad como líderes es crear una aventura excitante pero segura para nuestros profesionales que sea merecedora de que dediquen sus vidas o parte de ellas a ésta”. Las personas quieren sentirse parte de las soluciones y hacer con sus vidas algo que tenga un significado. Las organizaciones pueden facilitar esto ayudando a sus líderes a desarrollar un estilo de coaching.

El Modelo GROW de coaching

El líder, pues, necesita contar con una serie de habilidades para desarrollar la capacidad de plantear preguntas potentes que eleven la consciencia y el sentido de responsabilidad y de escuchar bien, así como de seguir el modelo GROW en el que se fundamenta el coaching.
No tiene que olvidar una serie de principios que les deben guiar para llegar a crear un camino significativo y que tenga un propósito para sus colaboradores.
Éstos son:
 
1.- Los líderes que van a tener éxito en un futuro van a ser aquellos que lideren utilizando un estilo de coaching en lugar del ordeno y controlo. Los buenos profesionales quieren tener una mayor capacidad de elección, más responsabilidad y disfrutar más con su trabajo.
2.- El estilo de liderazgo determina el desempeño y a través de coaching se obtiene un nivel más alto del mismo.
3.- La capacidad futura de liderazgo se asienta en tener la habilidad de ayudar a los demás a ser más conscientes y más responsables.
4.- El contexto externo en el que operan las organizaciones está cambiando constantemente en gran medida debido a circunstancias que se escapan del control de las mismas lo que demanda nuevas competencias de liderazgo.
El líder puede actuar como coach pero para ello, como hemos visto, debe poner en práctica su empatía y mantener su integridad y su equilibrio.

Estilo de comunicación

En relación con su estilo de comunicación si nos centramos en el estilo de gestión tradicional vemos un espectro que se mueve entre 4 posibilidades según sea el comportamiento del jefe:
a).- Dictar. Es rápido y sencillo y facilita al dictador la sensación de que tiene el control, lo cual es una falacia ya que lo que consigue es incomodar y desmotivar a sus profesionales, que no se atreven ni a demostrar cómo se sienten ni a ofrecer feedback. El resultado es que se muestran serviles cuando el jefe está presente pero actúan de otra forma cuando no lo está, con resentimiento, bajo desempeño o hasta llegando al sabotaje.
Otro problema que surge cuando nos dicen lo que tenemos que hacer es que con facilidad se nos va a olvidar. Diversas investigaciones han encontrado que cuando nos dicen algo a los 3 meses recordamos el 10%, cifra que se eleva al 65% si nos lo dicen, muestran y lo experimentamos.
b).- Persuadir. En este caso el jefe comunica su buena idea e intenta convencer a los demás de lo buena que es. El resultado es que sus colaboradores no se atreven a cuestionarla y siguen sus instrucciones. Parece un enfoque más democrático pero en realidad terminamos haciendo lo que el jefe quiere.
c).- Discutir. En esta situación el jefe está dispuesto a considerar otras opciones siempre que conduzcan al camino correcto. Tiene el inconveniente de que aunque resulte atractivo mantener una discusión democrática puede requerir mucho tiempo y resultar en indecisión.
d).- Abdicar. Es el otro extremo de la escala e implica que el jefe deja a sus colaboradores que tomen las decisiones, liberando al líder para que se dedique a otras tareas y concediendo a los individuos la libertad de elección. El líder ha abdicado su responsabilidad, aunque sigue teniéndola y los profesionales pueden tener un desempeño malo debido a la falta de conocimiento sobre diversos aspectos de la tarea.
El líder, en ocasiones, se retira con la intención de que sus colaboradores vayan aprendiendo a asumir nuevas responsabilidades pero esta estrategia no funciona si el profesional se siente obligado a aceptar la responsabilidad en lugar de desear hacerlo ya que su nivel de implicación va a ser bajo y no va a sentirse motivado.
La mayor parte de los líderes se van a posicionar en algún lugar entre los extremos pero si emplean el coaching éste se encuentra en un plano diferente ya que combina los beneficios de ambos extremos de la escala sin los riesgos de cada uno.
Al responder a las preguntas de coaching del líder el profesional se va volviendo consciente de cada aspecto de la tarea y de las acciones que son necesarias, lo que favorece que acepten la responsabilidad. Al escuchar las respuestas el líder no sólo va a conocer el plan de acción sino, también, las reflexiones que han conducido al mismo. De esta forma va a estar más informado que si les dijese a los colaboradores lo que tienen que hacer y se produce una mayor alineación entre todos.
Al ser el diálogo y las relaciones que se establecen en el proceso de coaching de apoyo y no de carácter amenazador no se produce ningún cambio de conducta cuando el líder no está presente. Este proceso ofrece al líder un control real y no ilusorio a través del entendimiento mutuo y común que se ha creado y al coachee le otorga una responsabilidad real y no ficticia. El líder sabe lo que está pasando y el profesional elige aceptar la responsabilidad.
La tarea del líder es conseguir que el trabajo se realice y desarrollar a sus colaboradores. La disponibilidad de tiempo y las presiones de los costes limitan normalmente esta última función, pero el proceso de coaching facilita esta tarea.

Dictar o facilitar 

Los líderes con frecuencia se plantean cómo elegir entre dictar o decir y facilitar coaching. El autor recomienda que:
a).- Si el tiempo es el criterio principal en una situación, por ejemplo ante una crisis inmediata, el que el líder haga él mismo el trabajo directamente o que diga lo que hay que hacer es seguramente el método más rápido, Pero siempre hay que tener en cuenta que ésta es una respuesta que es eficaz a corto plazo ya que a largo plazo puede crear dependencia.
b).- Si la calidad de los resultados es lo que más importa dedicar tiempo a un proceso de coaching obtendrá seguramente mejores resultados.
c).- Si maximizar el aprendizaje es fundamental, como en el caso por ejemplo de una persona que hace una tarea por primera vez, claramente a través de coaching se optimizarán el aprendizaje y la retención.
d).- Si el generar un compromiso y la aceptación de algo nuevo, como por ejemplo la implementación de una mejora en un servicio, son necesarios el proceso de coaching es más útil que el ordenar hacer algo ya que evita las posibles resistencias y la falta de identificación con las nuevas tareas.
e).- Si el compromiso y la retención son importantes, en el caso por ejemplo de los profesionales de alto potencial o millennials el enfoque más adecuado es a través de coaching para lograr alinear los deseos, necesidades y expectativas de los profesionales con la misión de la organización contribuyendo a crear un sentido y un propósito para que las personas trabajen mejor.
Un patrón mental de coaching es aquel a través del cual consideramos que el coachee es similar a nosotros y que tiene la capacidad de vencer barreras y obstáculos y de maximizar su potencial. Desde este patrón mental seremos capaces de comunicar con honestidad con esa persona independientemente del tema que se trate.

En el entorno laboral

El autor señala que existen una serie de situaciones en el entorno laboral en el que este enfoque puede potenciar nuestras conversaciones. Destaca las siguientes:
1.- Efectuar la planificación estratégica y la fijación de metas.
2.- Generar compromiso.
3.- Inspirar y motivar.
4.- Delegar.
5.- Trabajar en equipo.
6.- Resolver problemas.
7.- Planificar y revisar.
8.- Desarrollar personas y equipos.
9.- Gestionar y evaluar el desempeño.
10.- Ofrecer feedback y reconocimiento.
La lista puede ser interminable y si se utilizan los principios de coaching durante las numerosas interrelaciones breves que ocurren diaria mente entre el líder y sus profesionales en el trabajo se producirá una mejora en el desempeño y en el desarrollo del trabajo.
Publicado por Isabel Carrasco en 10:20
Domingo, 10 de marzo de 2019
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Isabel Carrasco

Jefe Departamento Desarrollo Profesional y Gestión del Conocimiento en Consejería Sanidad
Consejería Sanidad
Universidad Complutense de Madrid
Madrid y alrededores, España
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Fuente: Hablemos de Liderazgo
Imagen: emotional-leadership.jpg
De la misma autora: Isabel Carrasco

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