por Horacio Avalos
La frase es de Bill Gates. En efecto, las empresas son la gente que trabaja en ellas.Sin dudas, los recursos humanos constituyen el principal de sus activos. Son -asimismo- el más dinámico de todos sus recursos. Estos conceptos son compartidos hoy por la mayoría de los empresarios.
No obstante, llama la atención que -al mismo tiempo- no siempre se los vea reconocidos con tal convicción a la hora de fijar políticas de Recursos Humanos.
Más concretamente, al momento de planificar el desarrollo de puestos, el rediseño de funciones y tareas, o estudiar promociones o reubicaciones de personal. Es decir, a la hora de procurar que el desarrollo del personal acompañe al desarrollo de la empresa. Y este proceso, por ser eminentemente dinámico, exige una preocupación constante y sistemática para optimizar resultados: los resultados de las personas son los que generan los resultados de la empresa.
Así entonces, cuando se llega a determinar que se necesita alguien a quien se le pueda asignar o mayor responsabilidad en una determinada función -acaso un nuevo cargo a crearse- no poco frecuente que se cometan algunos errores, como por ejemplo: no comenzar por una correcta definición del puesto y la tarea, omitir la determinación del perfil de quien deba desempeñarla (psicológico, técnico, académico, cultural, social, experiencia específica, edad, estado civil, domicilio, etc.), tener en cuenta el perfil de aquellos con quienes el nuevo empleado se relacionará directamente (superiores y subordinados), analizar cómo se insertará dentro del organigrama general y las relaciones interpersonales concomitantes, fijar la remuneración adecuada a dicho perfil, a los valores del mercado para ésa función y a los de la propia empresa, establecer el régimen de dicha remuneración, acaso por la combinación de fijos, variables, premios e incentivos, y cómo podrá involucrarse en lo que debiera ser un verdadero plan de carrera. Recién entonces se podría encarar un plan de búsqueda y selección.
Y en ésta instancia, surgen otros aspectos, que también convendría que se tuviesen en cuenta, tales como: comunicación interna acerca de la búsqueda y sus propósitos, dado que el personal -en general- es muy sensible a los cambios, incorporaciones, ascensos, etc. que no se le anticipen y expliquen adecuadamente, en especial cuando se trata de niveles de supervisión o superiores; consecuentemente, habrá que decidir entre una publicación que revele el nombre de la empresa o un aviso anónimo. En éste último caso deberá asumirse que más de un posible postulante se inhibirá de enviar un currículum ante el temor de resultar dirigiéndose a la empresa donde se encuentra trabajando; muchas veces, lo que interesa es lograr -justamente- la postulación de los más experimentados con que cuente la competencia, para “sumar y restar” al mismo tiempo. Este aspecto -entre muchos otros- serán los que definan la redacción, diagramación, medio a utilizar, etc. de un aviso.
Al respecto, vemos a diario avisos que resultan onerosos, porque fracasan, por tamaño inadecuado (por exceso o por defecto), medio y ubicación equivocados, que son “chupados” por otros avisos vecinos, y en fin, redactados empíricamente, tanto que no llaman la atención, omiten información fundamental e incluyen otra que debiera reservarse, etc. Muchas veces, no falta como requisito excluyente el de “acreditar no menos de 5 años de experiencia en cargo similar” y ello, anotado a continuación de la edad exigida: “No mayor de 22 años”.
No menos importante será analizar si la persona que se busca no está ya dentro de la empresa. No es común que se proceda de tal manera; acaso haya que hacer otra clase de cambios, como el de buscar un reemplazo para quien será promovido. Cuando ello es posible, el mero hecho de promover un empleado, infunde en todo el personal sentimientos de seguridad y de pertenencia, consolidando las buenas relaciones entre las partes y contribuyendo a un buen ambiente laboral. Ahora bien, ¿se está en condiciones de buscar y encontrar la persona entre quienes ya trabajan en la empresa? Muchas veces la respuesta es no y surge como consecuencia de no conocer realmente al personal.
El asunto, grave por cierto, nos retrotrae a los conceptos que vertimos al principio y advertimos entonces que ese desconocimiento hace imposible el diseño de una política de recursos humanos, una política de remuneraciones, un plan de carrera, una racional asignación de responsabilidades y delegación de facultades y hasta un adecuado y flexible tablero de comando: determinadas personas para determinadas tareas en un determinado marco de responsabilidades. A veces, el problema pasa más por la gente que sobra que por la que falta y un análisis de la cuestión, reubicación y capacitación mediante, podría derivar en economías substanciales.
Es imprescindible realizar periódicas Evaluaciones de Desempeño y Potencial. Estas son observaciones grupales de comportamientos aptitudinales y actitudinales, realizadas por método de assessment center, mediante ejercicios y pruebas de simulación de casos, propios de las competencias exigibles para las tareas por desempeñar. Se cuenta con una sala-cámara Gessell?
La información que se releva es vital para no cometer errores a la hora de hacer cambios. Estos errores perjudican tanto a la empresa como a las personas que trabajan en ella. Por ejemplo, ascender al vendedor estrella a Gerente de Ventas, sin tener en cuenta un sinnúmero de otros diversos factores, más allá de sus ventas, resulta casi siempre, a la vez: la pérdida del mejor vendedor y la frustración de un hombre por fracasar en una función para la que no está preparado.
En ocasiones, ocurre que alguien valioso abandona la empresa porque no ve reconocidos sus méritos para ocupar una posición más importante o más acorde con sus capacidades psicotécnicas. Otras, para ambas partes, sería beneficioso un traslado. A veces, de una Evaluación de Desempeño y Potencial, hasta surgen rasgos de personalidad o antecedentes que implican riesgos potenciales de conductas delictivas. Obviamente nos referimos a evaluaciones psicométricas realizadas por profesional competente.
En resumen, es necesario conocer cuáles son los talentos que se necesitan, cómo captarlos y cómo retenerlos. Y es posible. Comenzando por buscar en casa. Esta tarea de profesionales en Búsqueda y Selección de Personal y no debe delegarse en Jefes de Personal. Contadores y otros funcionarios de la administración general pues sus competencias académicas son ajenas a las de la Psicología Laboral universitaria.
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