Generando sinergias: Creando valor en fusiones y adquisiciones

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Generando Sinergias es una guía para quienes buscan transformar el valor y el futuro competitivo de su empresa a través de fusiones y adquisiciones. Mark Sirower y Jeff Weirens revelan las claves para desarrollar una estrategia exitosa que no solo evite los errores que tantas empresas cometen, sino que garantice la creación de valor real y sostenible para los accionistas.

Pocas acciones pueden cambiar el valor de una empresa —y su futuro competitivo— tan rápida y drásticamente como una adquisición. Sin embargo, la mayoría de las empresas no consiguen crear valor para sus accionistas con estas operaciones y, en muchos casos, lo destruyen.Con un enfoque práctico y basado en años de experiencia, este libro te mostrará cómo:

ØMantener una actitud activa y preparada para identificar y aprovechar oportunidades.

ØValorar empresas con los métodos más adecuados.

ØPlanificar y ejecutar con éxito el día del anuncio, comunicando eficazmente las sinergias a inversores y otras partes interesadas.

ØCumplir con las promesas de sinergias a través de una integración rigurosa y una ejecución impecable posterior al cierre.

ØGestionar el cambio y construir una nueva organización que maximice el valor creado.

ØEvitar las trampas que hunden a muchas empresas.

Este libro proporciona las herramientas, estrategias y claves para navegar con éxito un proceso que suele ser complejo y lleno de desafíos. Sirower y Weirens guían paso a paso, desde la primera fase hasta la integración final, ayudando a convertir las oportunidades de fusión y adquisición en crecimiento real y duradero.

«Si la competencia puede reproducir con facilidad

las ventajas de la nueva empresa fusionada,

la sinergia no es la mejor opción»[i]

Prólogo[ii]

Las fusiones y adquisiciones siguen siendo un pilar de las estrategias empresariales en todo el mundo. Las empresas y sus accionistas (…) pueden obtener importantes beneficios, siempre que no pasen por alto todos los elementos cruciales que hacen que estas transacciones tengan éxito. Puede ser difícil, pero es posible.

(…) aunque muchas transacciones puedan parecer buenas sobre el papel, es la combinación de estrategia y resultados lo que conduce al éxito. Las fusiones y adquisiciones entrañan un riesgo considerable, por lo que comprender desde el principio todas las piezas que las componen y acertar en su ensamblaje requiere un liderazgo ostensible y una gran capacidad de ejecución.

Hay muchas lecciones que se pueden extraer de las fusiones y adquisiciones, pero prácticamente todas giran en torno a la confianza (…) combinar dos entidades existentes para crear algo mejor es difícil. Requiere responsabilidad, compromiso y claridad. Embarcarse en una operación de envergadura significa inspirar y generar confianza en el Consejo de Administración, los inversores, los empleados de ambas organizaciones, los clientes y otras partes interesadas cruciales para el éxito.

(…) las fusiones y adquisiciones son un proceso ―”una cascada” (…) que comienza mucho antes de la operación en sí misma, cuando los directivos actualizan la visión de futuro de su empresa. Los CEO y sus equipos ejecutivos deben mantenerse al día de los cambios y oportunidades que existen en los mercados y pensar en las fusiones y adquisiciones no solo como una operación, sino como una cadena conectada de acciones que hay que dirigir y gestionar para hacer realidad el proyecto (…)

(…) ¿Comprendes los riesgos de lo que puede salir mal y las posibles recompensas si se logra el objetivo? ¿Cuál es tu estrategia de fusiones y adquisiciones a largo plazo? ¿Haz hecho todos los deberes necesarios para poner a prueba tus ideas antes de valorar un objetivo? ¿Cuál es tu plan a la hora de comunicarles a las partes interesadas por qué una operación en concreto tiene sentido desde el punto de vista estratégico y financiero? ¿Está preparada tu organización para todos los retos que se avecinan antes y después del cierre de la operación? ¿Cuál es la mejor manera de anticiparse a las necesidades de tus empleados y clientes y a la incertidumbre que les espera? (…)

«No se hace este tipo de movimiento,

ni se juzga su éxito,

en función del precio de las acciones a corto plazo»[iii]

Cuándo planificamos una fusión o adquisición ¿Qué estamos comprando? Futuro, ingresos recurrentes, márgenes, crecimiento, etc., para generar y capturar ese valor será necesario que hagamos el proceso de manera excelente.

A través de Generando sinergias de Mark Sirower yJeff Weirens nos ofrecen un manual de consulta al que ir periódicamente a chequear pasos, repasar procedimientos, analizar como alguna compañía lo hizo en su día. Las fusiones y adquisiciones tienen una frontera entre el éxito y el fracaso muy delgada, acertar es difícil errar es bien fácil. Mi recomendación,dotémonos de herramientas que nos permitan una mejor diagnosis de la operación. No podemos proponer al Consejo de Administración una operación de fusión a cara o cruz, se necesita mucho trabajo por adelantado, aquí tenemos un libro que nos puede ser de gran ayuda.

― ¿Estoy preparado como adquiriente?

― ¿Cómo valora la propiedad la operación?

Ø¿Provocará cambios en el equity?

Ø¿Qué valor espera retornar a corto, medio y largo plazo?

― ¿El Consejo de Administración qué preguntas se está haciendo?

Ø¿Cuánto valor para el accionista ponemos en riesgo si no se materializan las sinergias?

o   ¿Cuál es el plan B?

Ø¿Supone alguna diferencia para nuestros inversores si pagamos en cash o en papelitos?

o   ¿Hemos valorado las diferentes ventajas e inconvenientes de cada una de las opciones?

§¿Qué conviene más a corto plazo?

§¿Y a largo?

Ø¿Qué porcentaje de reducción de costes o aumento de ingresos prometemos a nuestros accionistas?

Ø¿Sabemos cuánto costará la integración?

― ¿Tiene el Consejo toda la información necesaria para tomar las decisiones necesarias sobre el proceso?

Ø¿El equipo que lidera la fusión /integración está a disposición del Consejo para aclarar dudas, ampliar información, etc.?

― ¿Qué preguntas debe hacer el Consejo de Administración al Ceo antes de cerrar una propuesta?

Ø¿El proceso estratégico es claro?

Ø¿Cómo incardina la operación con nuestros objetivos[iv] de largo plazo?

Ø¿Expectativas de las partes están claras?

Ø¿Dónde están las ganancias?

Ø¿Cómo se pueden ver afectados nuestros competidores?

o   ¿Qué respuesta podemos esperar por su parte?

Ø¿Cuáles son los hitos principales a 12-18 meses?

Ø¿En qué costes adicionales tendremos que incurrir?

Ø¿Qué personales clave serán las responsables de la ejecución del plan?

o   ¿Por qué estás y no otras?

― ¿Cómo afectará la operación al precio de la acción?

Ø¿Por qué?

― ¿La dirección de la compañía es impulsora o freno de la operación?

Ø¿Por qué?

Ø¿Cómo quedará compuesto el comité de dirección?

― ¿Cuál es la estrategia de fusiones y adquisiciones de la compañía?[v]

Ø¿Qué papel desempeñan con respecto al crecimiento?

Ø¿Qué empresas queremos comprar?

o   ¿Por qué?

o   ¿Cuál es el potencial de creación de valor?

Ø¿Qué empresas no queremos comprar?

o   ¿Por qué?

Ø¿Qué no nos interesa que compre la competencia?

o   ¿Por qué?

― ¿Estamos preparados para ser adquiridos?

Ø¿Cuánto vale nuestra empresa?

Ø¿Qué poder vamos a conservar sobre el plan de negocios mientras se produce la integración total?

o   ¿Cómo queda la liquidación diferida si no se cumple la hoja de ruta pactada?

o   ¿De quién es la responsabilidad del plan de negocios mientras se produce la integración total?

Ø¿Cuáles son las principales fortalezas y las debilidades de la operación?

Ø¿Qué retorno tiene para los accionistas?

Ø¿Cómo queda el equipo humano de la compañía?

o   ¿Qué cambios se avecinan?

o   ¿Qué temas hay que planificar para minimizar el impacto en las personas?

o   ¿Cómo se apoyará a las personas para gestionar el cambio?[vi]

En una fusión, adquisición u otro tipo de operaciones siempre deberíamos tener en cuenta aquello de el diablo está en los detalles. El equipo que lidera debe prestar atención al más mínimo de los detalles, por pequeño que parezca, puede significar un lastre en la operación.

«Cuanto más buscas, más encuestas;

cuánto más buscas, más aprendes;

cuanto más buscas, más pruebas tus estrategias»[vii]

(…) el 65% de las grandes operaciones destruirán valor para los accionistas que intervenían en estas compras. Los compradores solían pagar de más por supuestas sinergias, y los inversores lo sabían.

(…) el éxito de cualquier operación se juzgará en última instancia como cualquier otra decisión importante de inversión de capital: ¿la asignación de capital y recursos genera un rendimiento superior para los accionistas?

Diligencia debida financiera

Ø¿Estamos seguros que las cifras son correctas?

Ø¿Qué es la cuenta de resultados y el balance “normalizados”?

Ø¿Qué nos dicen esas cifras?

Diligencia debida comercial

ØAnálisis del mercado[viii]

ØPosicionamiento competitivo

ØOportunidades de mejora de los ingresos

¿Cómo debe preparar la empresa una buena estrategia de comunicación sobre fusiones y adquisiciones? (…)

ØPrepara de antemano un documento exhaustivo de preguntas y respuestas para afrontar las posibles críticas.

La planificación de la integración debe cumplir:

ØMantener el impulso en ambos negocios

ØConstruir la nueva organización

ØAlcanzar el valor promedio

Para logra una integración satisfactoria, los encargados de dirigirla deben comprender:

ØPor qué

ØQué

ØCuándo

ØQuién

ØCómo

Enfoque de integración

ØRitmo

ØGrado

ØFases

ØDirección

ØComunicación

Los preparativos para el primer día son como un sprint. Después del cierre, es más bien un maratón (…)

«Si podemos mantener a nuestros competidores centrados en nosotros

mientras nosotros seguimos centrados en el cliente,

al final saldremos ganando»[ix]

Generando sinergias

Creando valor en fusiones y adquisiciones

Mark Sirower

Jeff Weirens

PROFIT editorial

Link de interés

• Fusiones y adquisiciones: De los primeros contactos y negociación a la postadquisición

• Fusiones y adquisiciones en las pymes: Una guía práctica de las operaciones de M&A

• La gestión del crecimiento en la empresa

• Private Equity: Introducción a la financiación privada de las empresas (capital riesgo, capital expansión, LBO y turnaround)

• Valoración y compraventa de empresas

• El manual del estratega: Los cinco estilos de hacer estrategia

• Cómo conseguir el mayor precio para mi empresa

• El plan de negocio: Cómo lograr financiación para crear o reinventar tu negocio

• Finanzas para directivos

• El diseño de escenarios en el ámbito empresarial

• Transformarse para perdurar: Consejos de Administración y gobierno de la empresa en épocas de cambios disruptivos

«Claro que hay algunas sinergias.

Aún no sé dónde están.

Decirlo ahora sería de idiotas»[x]

ABRAZOTES

---

[i]

[ii]Punit Renjen

[iii]

[iv] Clientes, mercados, productos, tecnologías,

[v] Pp., 53 El propósito es no dejar piedra sin remover y aprende por el camino

Pp., 59 La verdadera estrategia de fusiones y adquisiciones consiste en crear valor, y no tanto en hacer negocios.

[vi] Pp., 263 “Cuando compramos empresas, sus empleados no va a amar a la nueva compañía de inmediato” (…) “el amor lleva su tiempo”.

[vii]

[viii] Tamaño, crecimiento y tendencias.

[ix] Jeff Bezos

[x] Barry Diller