Gerencia de calidad y el camino de deming

por Jorge Loredo Martínez

Antes de continuar con el análisis de los 14 puntos de Deming. Considero necesario ubicar a los lectores en el contexto de la filosofía del Dr. Deming para la administración de las empresas, el ejemplo siguiente presenta el caso de dos directores de una empresa de transporte, el primero de ellos con la forma tradicional de occidente y otro que sigue el camino recomendado por el Dr. Deming. Estos ejemplos fueron escritos por Myron Tribus y lo rescato por su gran actualidad pese a que los escribió en 1989, lo que indica que la mayoría de las empresas o de los directores no entendieron el Camino de Deming y continúan apagando fuegos en las sus empresas (si es que todavía existen).

¿Qué es el Camino de Deming?

Supóngase una empresa transportista (camiones de carga), administrada por un individuo implicado de los métodos de administración, que normalmente se enseñan en nuestras escuelas de administración de negocios. El considera que su labor es dirigir a la compañía tan redituablemente como le sea posible y ampliar los negocios. Para llevar a cabo esto, él se apoya en los mejores consultores de que pueda disponer, para que lo ayuden a diseñar e implementar el mejor sistema posible. Fijan reglas y normas para los conductores y todo el personal, e instruir procedimientos basados en computadoras para que el personal este bajo control. Él estudiará sus mercados y las oportunidades que se presentan. Mantendrá amplios registros de ingresos y gastos, para estar siempre alerta de las oportunidades, que le permitan generar utilidades.

Por supuesto, el no podrá hacer todo esto solo, y a medida que crece su organización, el instituirá métodos para vigilar que se lleven adelante sus deseos de eficiencia y ejecución. Lo más seguro es de que implante la administración por objetivos y se la enseñe a sus subordinados. Puede asignar hasta cinco personas de su fuerza laboral para reunir datos y vigilar la ejecución, siempre en la búsqueda de posibles oportunidades de generar utilidades.

En resumen, su idea acerca de una buena administración es una concepción que se orienta hacia aquel, que establece un sistema, dirige el trabajo a través de sus subordinados y a través de limar y aclarar las tareas, desarrolla una base para fijar normas de actuación para sus empleados. Fija metas y objetivos de producción para su equipo de trabajo. Califica a los empleados tan objetivamente como puede, en ocasiones llamando asesores para que lo auxilien en esta tarea. Identifica a los de más baja actuación y les proporciona entrenamiento, para que alcancen las normas de trabajo o simplemente los reemplaza (es más común lo segundo que lo primero). Consecuentemente, espera crear el sistema más eficiente posible.

Compárese esto con el comportamiento de un gerente que sigue el Camino de Deming. Este gerente ve su trabajo como algo que le requiere estar dotado de consistencia y continuidad de finalidades para su organización y para buscar formas aún más efectivas de lograr su propósito. Para el, obtener utilidad es algo necesario para la supervivencia, pero no es, bajo ningún aspecto, el fin principal de su organización. Su visión de la finalidad de la organización es proporcionar a sus clientes el mejor sistema de transporte al menor costo posible y mantener la continuidad de la fuente de trabajo. No considera que los conceptos de “mejor” y al “menor costo posible” sean contradictorios.

Va a considerar que el mismo y sus trabajadores tienen una división natural del trabajo. Todos ellos son responsables de realizar o llevar a cabo el trabajo dentro del sistema, y él es el responsable de mejorar el sistema. Sin embargo, se da cuenta que las potencialidades para mejorar el sistema es algo que no termina nunca, por esa razón, no solicita asesores que le enseñen como rediseñar el “mejor” sistema, porque sabe que eso no existe, sabe que cualquier sistema puede ser mejorado continuamente. Se da cuenta que los únicos que realmente saben dónde se encuentran las posibilidades de mejoramiento, son los propios trabajadores.

Sabe que el sistema está sujeto a una gran variabilidad, las condiciones de tráfico se modifican, los camiones sufren desperfectos, los muelles no siempre están disponibles para descargar o recibir artículos, se hacen errores en relación con la ruta o el remitente. Hay un sin número de formas en las cuales o por medio de las cuales, el sistema camina mal, o cae fuera de control, disminuyendo la calidad y aumentando el costo. Sabe que ocasionalmente esto sucede. Para que él y sus trabajadores trabajen en conjunto, sabe que ellos deben considerar al sistema y utilizar un lenguaje que le sea común a él y a ellos. Por esta razón el aprende elementos de estadística, y se los enseña a sus trabajadores, y hace que –en caso necesario- intervenga un experto en estadística, para que los ayude a él y a los trabajadores, cuando presentan un problema que esta fuera de su alcance de la estadística elemental. Todos sus empleados aprenden a llevar sus propias estadísticas. Los chóferes registran que tanto tuvieron que esperar en los muelles, y estudian las circunstancias inherentes a cada acontecimiento. Ellos elaboran sus propias graficas de control, e interpretan los datos, buscando tendencias, correlaciones y otros acontecimientos de juicio de acontecimientos, que normalmente están fuera de control. Los chóferes se reúnen con otros chóferes y en ocasiones con el despachador, y comparan notas. Ellos mantienen información cuantificada sobre la forma en que se comportan sus unidades, discuten sus graficas con el agente comprador y entre ellos mismos. Con base en dichos datos, el gerente, que es el responsable del sistema, hace cambios y los trabajadores, en base a su información estadística, lo ayudan a que se dé cuenta que tan efectivos han sido los cambios. Cuando el gerente da instrucciones al gerente de compras de comprar en base a la “calidad”, no solamente en base al costo, el agente de compras tiene la información, que le proporcionan los chóferes sobre con quién lograr lo que solicita, y tiene información para demostrar que él lo ha hecho.

De vez en cuando va a solicitar voluntarios de su propia fuente de trabajo, para que entrevisten a los clientes y vendedores, con el fin de entender que es lo que ellos desean, o lo que se les puede proporcionar, o se les puede proveer para ofrecerles un servicio mejor. Dichos voluntarios le informan posteriormente a él y al resto de los trabajadores, que fue lo que encontraron, analizando en base a estadísticas.

En resumen, el gerente que utiliza el Camino de Deming, Tendrá una base natural para formar un equipo y no introducirá relaciones contradictorias.

Bajo los métodos de administración, que normalmente se enseñan se supone que la relación jefe-trabajador posee aspectos adversos inherentes. El resultado es que los jefes que desean estar de acuerdo con la imagen consagrada, deben de ser muy cuidadosos en desarrollar una buena relación con el trabajador, a menos que pierdan su objetividad en lo referente a juzgar y recompensar la actuación. (Recuérdese las restricciones que se dan a los oficiales en la milicia, prohibiéndoles relacionarse con el personal bajo sus órdenes. ¡Posiblemente esa sea una buena idea para un sistema en el que se supone que nadie va a proponer mejoras!). En el Camino de Deming, el jefe y el trabajador colaboran juntos en forma natural.

Consecuentemente, el Camino de Deming es algo más que concederle atención al control de calidad, es una filosofía administrativa para lograr costos más bajos y mayor calidad. Y funciona no solamente en la industria, sino también en instituciones educativas, hospitales, empresas de servicio y hasta en las oficinas.

Autor Jorge Loredo Martínez - jloredoarrobautslp.edu.mx

Gerente fundador de la empresa SIMIC AUTOMATEK, empresa de servicios de mantenimiento, automatización y asesoras industriales, experiencia de 34 años en la industria (17 como empleado y 17 como empresario, y Profesor de tiempo completo de la Universidad Tecnológica de San Luis Potosí desde hace 9 años.

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