Gestión de crisis en universidades: Casos, buenas `prácticas y manual de crisis

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Todas las instituciones, incluso aquellas que están bien dirigidas y gozan de buena salud económica y reputacional, pueden sufrir crisis: empresas públicas y privadas, organizaciones sin ánimo de lucro, partidos políticos y sindicatos, instituciones culturales o religiosas. Nadie es inmune.

Las universidades no son la excepción: en los últimos años, universidades antiguas y jóvenes se han visto afectadas por accidentes con víctimas, catástrofes naturales, controversias relacionadas con la libertad de expresión y de cátedra, mal gobierno corporativo, plagios, acoso sexual y un largo etcétera.

En la mayoría de esos casos, el perjuicio económico ascendió a millones de euros, dejaron heridas profundas en las relaciones con profesores, estudiantes y antiguos, y la recuperación no requirió meses sino años. Tres motivos relevantes para que rectores, decanos y autoridades educativas dediquen atención a cómo actuar en una crisis y, sobre todo, a cómo prevenirlas.

Este libro ofrece tres instrumentos para la mejora de la actividad de gobierno y de comunicación en instituciones de educación superior: casos de estudio, buenas prácticas de prevención y de gestión, y un modelo de manual que oriente la respuesta institucional en caso de crisis.

La colección de casos refleja de manera elocuente que son muchos los riesgos que amenazan a una institución universitaria, y pretende incentivar el deseo de prepararse para enfrentarse a esos desafíos. A continuación, se sistematizan las enseñanzas de esos casos y de otros muchos en quince buenas prácticas, para antes de la crisis (prevención), durante la crisis (gestión) y después de la crisis (recuperación). La tercera parte ofrece un guion para que cualquier universidad pueda hacer su manual de crisis por su cuenta, adaptado a sus circunstancias, o bien confiarlo a expertos, pero con un encargo bien preciso, que ahorre tiempo y dinero.

«Toda guerra tiene muchas facetas»[i]

Presentación

Todas las instituciones, incluso aquellas que están bien dirigidas y gozan de buena salud económica y reputacional, pueden sufrir crisis. Nadie es inmune. Si miramos las distintas listas de supercrisis que los medios de comunicación elaboran a final de cada año, encontraremos iconos empresariales (…) no pequeñas compañías, sino corporaciones gigantes.

Lo mismo vale para las organizaciones sin ánimo de lucro, tanto empresas públicas como la BBC o la Renfe, algunas ONG como el Comité Olímpico Internacional, Oxfam o Save the Children, o instituciones religiosas como la Iglesia Baptista, telepredicadores varios, la primera obispa luterana de Alemania, la arquidiócesis católica de Boston o los jesuitas. Por no hablar de partidos políticos, sindicatos, cargos electos o familias reales…

Las universidades no son la excepción: en los últimos años, universidades antiguas y jóvenes se han visto afectadas por diferentes tipos de crisis: accidentes con víctimas (…) catástrofes naturales como terremotos (…) huracanes (…) inundaciones (…) malas prácticas en materia de matrículas (…) o de becas (…) ideología de género (…) libertad de expresión (…) politización (…) mal gobierno corporativo (…) suicidios y muertes violentas (…) violaciones (…) plagios (…)  inversiones en paraísos fiscales (…) donantes deplorables (…) corrupción en las oposiciones a cátedra en muchas universidades italianas, etc.

En la mayoría de esos casos, el perjuicio económico ascendió a millones de euros, dejaron heridas profundas en las relaciones con profesores, estudiantes y antiguos, y la recuperación no requirió meses sino anos. Tres motivos relevantes para que rectores, decanos y autoridades educativas dediquen atención a cómo actuar en una crisis (…) a cómo prevenirlas.

La gestión de crisis (y sus disciplinas hermanas: el análisis de riesgos, la gestión de conflictos potenciales y la comunicación de crisis) son disciplinas bien establecidas en ámbito científico, en la vida diaria de muchas corporaciones, en los programas de escuelas de dirección y en los servicios de consultoría.

El método del caso es sin duda un modo eficaz de mejorar las habilidades directivas. Pero tienen una debilidad: dar la impresión de que las instituciones estudiadas son ejemplos de buena o de mala gestión. No es así: son simplemente ejercicios de entrenamiento personal. Como las simulaciones para pilotos, que ayudan a no practicar a volar con un avión lleno de pasajeros. En ningún momento se ha querido criticar a las universidades estudiadas ni a sus directivos, sino reflejar hechos sin valoraciones subjetivas. Es un modo de hacerse la pregunta: ¿yo qué haría en una situación semejante? ¿Estoy preparado para ello?

«Después de un fracaso,

los planes mejor elaborados parecen absurdos»[ii]

¿Cuánto podemos aprender sobre gestión de crisis de las universidades? Muchísimo, llevan años de adelanto sobre las empresas. La gran mayoría de crisis a las que hacen referencia los autores en esta extensa obra aún no las hemos vivido en las compañías. Sencillamente porque el público objetivo que provoca /sufre principalmente ese tipo de crisis se está incorporando al mercado laboral, ahora ―que nos llegarán es innegable, que nos estamos preparando, en algunos casos lo dudo.

 La incertidumbre es grande, pero para ello hay remedios. Un plan de crisis, entrenamiento, equipo humano cohesionado, liderazgo, mensajes coherentes con el propósito de la institución, empatía, respeto, profesionalidad…

Gestión de crisis en universidades, debe ser un manual de consulta para el gobierno y la alta dirección de las compañías. Dejemos de pensar en a mí no me va a pasar y empecemos a trabajar en buenas prácticas, en tener un manual y entrenar los procesos de mejora.  

«El verdadero valor se encuentra entre

la cobardía y la temeridad»[iii]

(…) tres equipos de trabajo (…) los que debían encargarse de recuperar la normalidad académica en otras ubicaciones (…) los que debían trabajar en la recuperación del campus (…) los que se ocuparían de todo lo necesario para que no volviera a suceder.

Lo que pareció una tragedia para la comunidad académica se convirtió en una oportunidad para repensar el campus, la seguridad de todos y de todo, y los protocolos de emergencia.

(…) hicimos una matriz de riesgos más exigente (…) identificar cuáles son los riesgos críticos y probabilidad de pérdida de la universidad (…)

Crear un entorno digital seguro no solo es clave para defendernos de ciberataques, que pueden tener consecuencias muy graves para la escuela, sino que tambien es indispensable para crear la confianza que nos piden los clientes y los propios trabajadores.

(…) existen dos tipos de empresas: las que conocen la importancia que tiene la ciberseguridad (…) y las que todavía no se han dado cuenta (…)

(…) ¿Cómo nos comunicamos con los que no quieren que nos comuniquemos con ellos? (…)

(…) ¿En qué se había diferenciado está crisis de las anteriores? ¿Qué tendría que haber aprendido en aquellas ocasiones? ¿Qué habría pasado si se hubiera puesto en lo peor desde el principio? ¿Cómo debería haber colaborado con el equipo de comunicación? (…) ¿Qué habrías hecho diferente?

El mensaje del rector marco el tono de todas las comunicaciones internas (…)

(…) el tono estaba claro: “sin rencor y sin miedo”, como había expresado el rector

(…) pedir a un experto independiente que investigara cualquier laguna en la información, edición y verificación de los hechos detrás de la historia (…)

El fracaso de ese artículo no se debió a la falta de recursos. El problema fue la metodología, los sesgos y os prejuicios (…)

ØLas universidades necesitan mucha más orientación sobre cómo dirigir los paneles que examinan la agresiones sexuales, ya que ni los decanos ni los profesores cuentan con las necesarias competencias legales (…)

¿Qué tendría que hacer el rector? ¿Cuál sería la posición que debería tomar la universidad en esta situación?

El gobierno de la universidad está encabezado por un presidente elegido por mayoría absoluta de los miembros electos del Consejo de Administración, en votación secreta. Su mandato dura cuatro años, al igual que los del Consejo de Administración y de los demás consejos.

El presidente es asistido en el ejercicio de sus funciones por la oficina del rectorado (…) presidente, los vicepresidentes, el director general de servicios, el jefe de gabinete y el director financiero.

Los tres consejos centrales de la universidad son: El Consejo de Administración que es el órgano deliberante (…) definir la estrategia de la universidad, aprobar el presupuesto y revisar las cuentas. El Consejo Científico trabaja sobre la orientación de la política de investigación y el presupuesto de investigación (…) el Consejo de Estudios y Vida Universitaria es consultado por el Patronato sobre áreas de docencia, formación y actividades culturales, deportivas, sociales o asociativas que se ofrece a los estudiantes.

(…) falta de escucha condujo finalmente al colapso en el liderazgo de la universidad.

(…) comunicación había preparado un informe forense, que consideró el contexto del evento, el desarrollo cronológico de la situación, una explicación del desarrollo de las reuniones, la coordinación interna y la percepción de las declaraciones, comentarios y lecciones.

Principales lecciones

ØImportancia de una respuesta rápida (…)

ØDocentes como canal adecuado con los estudiantes.

ØLos estudiantes como actor clave (…) necesidad de canales internos, debidamente segmentados.

ØEn las redes sociales (…) participar en la conversación. En una crisis (…) reforzar el equipo para intervenir constantemente.

ØContratar una empresa de Relaciones Públicas para la elaboración de un plan de crisis (…) especificando la composición de un equipo de crisis y el estableciendo sus protocolos, un análisis de riesgos y algunos escenarios para los tipos de crisis más frecuentes que afectan a la universidad.

(…) ¿Qué plan de comunicación sería efectivo con cada grupo de interés de la universidad? (…)

(…) una decisión equivocada en esto comprometerá nuestra identidad (…) somos una universidad, un lugar dónde podríamos y deberíamos discutir sobre todo porque creemos en la razón, y donde todos son bienvenidos (…)

(…) ¿Qué proceso de toma de decisiones sugerirías, qué medidas contendría tu plan y cómo comunicarías las decisiones (…)?

«No tomar una decisión es tomar una decisión»^[iv]

Buenas practicas

Introducción

(…) todas las organizaciones, incluso las muy rentables, bien dirigidas y de sólida reputación, pueden sufrir crisis (…) las universidades no son la excepción: desde el inicio del siglo, universidades jóvenes o de tradición multisecular se han visto afectadas por catástrofes naturales; accidentes con víctimas o suicidios; polémicas sobre becas o la libertad de expresión; agresiones sexuales; plagios o falsedades en investigaciones…

(…) las organizaciones sufren menos daños y se recuperan antes si implementan lo que se considera mejores prácticas (…) que dependen de las reglas de excelencia en comunicación corporativa (…)

(…) los prejuicios económicos que causan las crisis son solo la consecuencia del deterioro en las relaciones con sus grupos de interés, el activo intangible más valioso de las organizaciones (…) el impacto económico de una crisis se debe atribuir más a la mala respuesta que al hecho que dio origen a la crisis.

Las crisis debilitan la credibilidad y la confianza, que son como la red de protección de los malos momentos (…) prima el enfoque preventivo, más eficaz que una aproximación reactiva, de control de daños (…)

(…) entendemos la crisis como una amenaza a los objetivos centrales de la organización, que llega por sorpresa y hay poco tiempo para tomar decisiones (…) su elemento clave es la incertidumbre: el tiempo o estado inestable en el que se avecina un cambio decisivo (…) la baja probabilidad y el acto impacto que los stackeholders perciben y amenaza la viabilidad de la organización (…)

(…) la crisis puede describirse como “un obstáculo extraordinario que constituye un peligro serio por la gravedad de sus efectos, la rapidez en que suceden, la incertidumbre sobre cómo evolucionará y la confusión que provoca la necesidad de tomar decisiones sin tener todos los datos a disposición (…)

La escasez de tiempo siempre ha sido clave. Un problema con tiempo para resolverlo no es para una crisis (…) si antes se disponía de “una hora de oro” (…) para dar una respuesta, hoy son quince minutos (…)

«Centrarse en la prevención

 es la premisa para una gestión de crisis efectiva»[v]

Antes de la crisis

La primera fase de la gestión de crisis cosiste en estar preparado para lo peor: identificar los riesgos, determinar las probabilidades que se desencadenan, reducir el grado de posibilidad y terminar una respuesta para cada situación (…)

«Los financieros lo llaman “reputación”,

los hombres de marketing lo denominan “fidelidad de marca”

 y la Bolsa les asigna un precio»[vi]

Durante la crisis

La decisión de convocar al comité de crisis ha de tomarse por la alta dirección, siguiendo los escenarios aprobados (…)

Los objetivos de esta primera reunión son:

Ø(…) asegurarse de que se ha puesto en marcha el plan de contingencia.

ØUnificar la información disponible, ponerla en orden cronológico y establecer canales para la recogida sistemática de información (…)

ØDistribuir las responsabilidades entre los miembros del comité, recordar el método de trabajo y cómo se tomaran las decisiones (…)

ØHacer el mapa de stackeholders, identificando los grupos de afectados: qué saben, qué daños han sufrido, sus temores y expectativas, cómo perciben la responsabilidad de la organización en lo ocurrido, y que demandarán de ella (…)

ØPoner en primer plano la atención a las víctimas (…) deberían ser siempre la primera prioridad institucional.

Es clave resistir la tentación de actuar antes de tener las ideas claras, y pensar con profundidad antes de tomar ninguna decisión.

Pensar antes de actuar se puede estructurar (…)

ØRecordar quién soy yo. La identidad institucional (…)

ØDefinir el problema (…) he de mirar el problema con los ojos de los públicos: sus percepciones, sus temores, sus experiencias que significa para ellos.

ØIdentificar de quién es el problema.

ØPrever cómo puede evolucionar la situación. Es esencial no concentrarse solo en el ahora, e imaginarse cómo podrían desarrollarse los acontecimientos (…)

ØElegir el tono adecuado. La respuesta debe ser extremadamente serena y objetiva (…)

«Si hubiera que elegir entre un buen plan y un buen líder,

elija sin duda lo segundo»[vii]

Después de la crisis

Analizar las enseñanzas que se pueden aprender después de una crisis es la última fase de la gestión de crisis, y consiste en “la evaluación de la crisis y la determinación de lo que se ha perdido y se ha ganado (si acaso), y como convertir la crisis en la antesala del futuro”[viii]

(…) toda crisis es una lección de la cual se puede aprender algo. Hay que aprender de los errores, propios y ajenos, y comprobar si los protocolos estaban bien diseñados o no (…)

Un buen informe forense ayuda a convencerse de que hay que cambiar (…)  

«Lo relevante no es lo que se dice,

sino lo que se hace»[ix]

El manual de crisis de una universidad

Introducción

Podríamos definir el plan de crisis como el programa operativo que una institución debe seguir durante y después de una crisis para evitar o mitigar sus efectos negativos (…)

(…) no se ha de confundir el plan de crisis con los planes de emergencia y de continuidad de negocio. Estos últimos forman parte de la gestión de crisis, pero son solo un elementos técnico (…)

«El consenso es la negación del liderazgo»[x]

Gestión de crisis en universidades

Casos, buenas prácticas y manual de crisis

Yago de la Cierva

Mercedes Castelló

Paulina Guzik 

EUNSA 

Link de interés

• Centro de Gobierno y reputación de Universidades

• Una experiencia memorable: Cómo cultivar la reputación de las universidades

• Gobierno de universidades: Desafíos, modelos y estrategias

• La universidad cercada

• Prevención y gestión de riesgos: Bases conceptuales y aplicaciones

• Gestión del riesgo moral: Clave para la sostenibilidad

• Códigos de conducta empresarial ¿Pueden contribuir al desarrollo ético de los empleados?

• Gobierno corporativo y gestión de riesgos: La importancia creciente de los programas de business integrity

• Gobierno Corporativo, control de riesgos y auditoría interna: El cambio y valor de las empresas del siglo XXI

• La supervisión de la prevención y control de riesgos desde el punto de vista del buen gobierno

• Navegar en aguas turbulentas: Principios y buenas prácticas en comunicación de crisis

• Liderazgo estratégico y gestión de la comunicación

«Non Ministrari

sed Ministrare»[xi]

ABRAZOTES

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[i]

[ii]

[iii] Miguel de Cervantes

[iv]

[v] Olaniran and Williams

[vi] Stocker

[vii] Dezenhall

[viii] Fearn-Banks

[ix]

[x] Margaret Thatcher

[xi] “No ser servido sino servir”