Gestión de RRHH 3.0

Le llamo RRHH 3.0 como podría llamarle RRHH del siglo XXI o RRHH Sociales. El nombre es lo menos importante. Lo que importa es la esencia en la que se debería de fundamentar la gestión de RRHH dentro de las organizaciones de ahora en adelante si se quiere que funcionen de forma correcta.

A lo largo de mi vida he hablado con muchos responsables de RRHH que presumían de que el funcionamiento de su organización era como el engranaje perfecto. Otros me comparaban con que su empresa era como un tablero de ajedrez, cada miembro tenía su cometido y la dirección adecuada era lo que permitía sacar el mejor resultado para la organización. El ejemplo que más me ponían era el del equipo de futbol bien dirigido.

En alguna ocasión debatí con ellos indicando que, aunque los resultados de su organización fuesen buenos, esa no era la forma adecuada de gestionar los RRHH de las organizaciones. Pero claro está, ellos daban unos números a sus superiores que eran irrefutables y en vez de ver las cosas desde otra óptica se cerraban al hecho de que si las cosas funcionaban era porque se estaba haciendo todo bien.

Pero cuál fue su sorpresa que con la llegada de la crisis, lo que hacían antes y daba resultados, ahora no los da. No se explican cómo haciendo lo mismo las cosas no son lo positivas que eran. Algunos en ‘petit comite’ admiten que se equivocaron en su momento y se subieron a la ‘ola de bonanza’ para ‘surfear’ hasta la orilla. El problema es que en la mitad del viaje se ‘levantó oleaje’ en forma de crisis.

Y en este país la gente solo cambia cuando la fuerzan y no iba a ser menos en la gestión de RRHH y sus gestores. El tiempo correcto para cambiar la gestión de RRHH se dejó pasar y ahora toda la gestión está mediatizada por la crisis. No hay libertad para tomar decisiones a medio y largo plazo, se basa todo en la gestión del día a día.

Mientras las cifras de las organizaciones eran positivas año a año, ¿alguien se preocupó de que los miembros de las organizaciones eran personas y no números o piezas del engranaje fácilmente sustituibles? Si un elemento fallaba se le sustituía y problema solucionado. Nadie se preocupaba de ver si el fallo era por culpa del miembro o de la organización. Nadie miraba si esta persona tenía un talento útil para la organización en otro puesto o cometido. Ni tan siquiera se preocupaban si los miembros de la organización estaban motivados con lo que hacían. Eso no importaba con tal de que los resultados salieran bien en la foto.

¿Qué se hizo?

Se gestionó a los RRHH como recursos, pero no como humanos. Se realizó una gestión de RRHH vertical, es decir, jerarquías de mando que dirigían a sus subordinados de arriba para abajo sin más objetivo que conseguir las cifras marcadas. Daba igual que el subordinado poseyese talento para otra cosa y lo estuviese desperdiciando en tareas de poco aporte a la organización, da igual que hiciese las cosas con desidia, sin motivación. Todo daba igual mientras los resultados cuadrasen.

¿Qué se debía de haber hecho?

Sencillamente gestionar a los RRHH de forma horizontal. Ponerse a su mismo nivel y ser capaces de analizar sus motivaciones, sus deseos, sus aspiraciones profesionales, siendo capaces de evaluarlos para saber en qué tareas estaban más a gusto o en las cuales sus talentos podían dar mejor resultado a la organización. La relación de, empleado motivado y talento mejor aprovechado, daba igual porque las cifras salían positivas.  Gestionar a los miembros por sus habilidades y competencias, tratarlos como personas en último caso.

De aquellos polvos llegaron estos lodos

Cuando la cosa comenzó a ir mal, no se contaban con miembros en las organizaciones ni motivados, ni comprometidos, ni muchos menos con ganas de poner sus talentos a disposición de una organización que siempre les trató como recursos y no como personas. El terreno para la desaparición de la organización ye estaba muy sembrado y ahora no había vuelta atrás.

A los RRHH se les quiso volver a motivar con el miedo a la pérdida de empleo y eso rara vez hace que un miembro saque su máximo talento y potencial para ayudar a la empresa. Y es que trabajar bajo presión solo conduce al fracaso. Un trabajador motivado necesita de un clima laboral adecuado y  si eso no se hizo en la época buena menos se hará en la época mala.

Nuestras organizaciones han dejado de ser productivas. Me niego a creer que es porque todos sus miembros carecían de talento. Me inclino más a creer a que gran parte de estos estaban desmotivados y otra parte ubicados en lugares donde no daban su máximo potencial. Una mala dirección y gestión de RRHH ha conducido a la situación actual.

Nueva gestión de RRHH 3.0

Y retomo ahora el primer párrafo. Me da igual como llamemos a la gestión de los RRHH que se debe de realizar a partir de ahora, pero lo que está claro es que debe de seguir unas directrices básicas para poder crear un caldo de cultivo adecuado para que en el futuro nuestras organizaciones funcionen como debe de ser:

• Olvidarse de la palabra ‘recursos’ y centrarse en la palabra ‘humanos’. Las relaciones entre humanos con jerarquías de mandos deben de desaparecer. Hay que ponerse a la altura de cualquier miembro de la organización si queremos saber qué le motiva, a qué aspira, …., conseguir un clima laboral de motivación para que saque su máximo potencial.
• Olvidarse de los puestos de trabajo como un conjunto de acciones a cumplir. Ya no hay puestos de trabajo con estas o aquellas funciones a realizar. Lo que hay son personas con habilidades y competencias que puedan realizar los cometidos de la organización y que posean la versatilidad de adaptarse a nuevas funciones y cambios porque tienen habilidades para ello.
• Recordar que estamos en un mundo global y social. Que los miembros de las organizaciones en su vida personal no dejan de ser un espejo de donde trabajan y de sus relaciones sociales se puede derivar mucho el cómo le irá en el futuro a la organización. ¿Queremos que nuestros empleados hablen mal de su empresa entre sus amigos? Hay que tratarlos como personas valiosas que generan en todo momento valor, tanto dentro como fuera de la organización.
• Debemos de ser una empresa que se preocupa por las personas, las que tenemos dentro y las que están fuera, y para ello juega un papel fundamental generar ese espíritu primero en nuestros miembros. Analizar competencias, valorar esfuerzos de forma adecuada, valorar a las personas como tal, crea empleados felices y eso es percibido por el entorno, por la competencia y por todo el mundo.

Todo esto hará que en situaciones complicadas los empleados que tengamos den el 200%, se encuentren motivados para ello y siempre desde el punto de vista de que lo que hacen es lo mejor o máximo que pueden dar de sí y nunca escatimar esfuerzos en ello.

Las organizaciones deben de empezar a ser sociales: con sus miembros y con su entorno. Actuarán como miembros de la sociedad y deberán de ser valorados por ella por sus actos. No vale con predicar y hacer luego lo contrario. Las organizaciones están siempre ante lo que la sociedad opine de ellas con lo cual deberán de olvidarse de las cifras en aras al bien social.