Gestionar emociones en la empresa, ¿de verdad sirve para algo?

por Juan Pedro Sanchez

Cuando hablamos de emociones en las organizaciones, muchos empresarios y directivos “se tiran un poco para atrás” diciendo (o al menos pensando) que es una tontería hablar de emociones en el trabajo, puesto que el trabajo en la empresa es algo racional, muy racional. Se viene, se trabaja, se cobra y vuelta a empezar.

Y en cierto modo, llevan razón. Así es, o mejor dicho, así era, pero el mundo ha cambiado. Cuando una persona firma un contrato de trabajo por cuenta ajena con una empresa donde se estipula el trabajo que tiene que realizar y el salario que va a recibir a cambio, no debería haber más impedimentos para que empleador y empleado cumplan su objetivo, si fuéramos tan racionales como creemos.

Pero resulta que hemos descubierto, gracias a la ciencia, que el ser humano no es racional, sino que somos seres emocionales con capacidad para razonar. Y esto explica por qué no basta con tener un contrato racional firmado y con razonar cada vez que surge un problema para que todo vaya sobre ruedas en las organizaciones.

Es decir, es biológicamente imposible dejar las emociones a un lado y utilizar solo la parte racional. Somos un todo integrado. No vale eso de aquí se entra (y se sale) del trabajo en el horario pactado, se trabaja, se cobra y vuelta a empezar. Todo mecánico, racional, frío y calculado. No somos robots.

Pero claro, cuando además el trabajo que hay que realizar es poco “manual” y muy “mental” (comunicación, marketing, ventas, consultoría, dirección de proyectos, soluciones tecnológicas complejas, software, etc.) es más complicado definir de manera tácita las tareas concretas, la función, el rol, o el horario de trabajo (sobre todo si hay que cumplir objetivos).

Entonces entran en acción habilidades cognitivas, como la gestión inteligente de las emociones en nosotros mismos y en los demás, que es clave para llegar a los objetivos propuestos, para adaptarse a los cambios que suceden de manera imparable, para adaptarse a la realidad de cada día, para lidiar con la incertidumbre y para liderar equipos de trabajo muy cualificados. Es cuando se hace imprescindible la gestión de los estados emocionales, ya que éstos son el chasis que dará soporte a todo el engranaje organizacional, para que éste no se venga abajo.

Para entendernos, la gestión inteligente de los estados emocionales es tan imprescindible como la gestión inteligente de los estados financieros. Y cuando hablo de estados emocionales no me refiero a emociones puntuales, esporádicas y extremas, como explosiones de ira, rabia o tristeza (que también hay que prestarles la debida atención porque son signo evidente de problemas).

Es algo mucho más tenue pero muy potente y tremendamente devastador para la empresa si no se gestiona adecuadamente y a tiempo: los sentimientos de fondo, el estado de ánimo colectivo, el clima organizacional, que no es otra cosa que la percepción general que tienen los empleados de la empresa (de su cultura, su gestión, su rumbo). Cuando la organización detecta que la mayoría de empleados no tiene interés en asumir retos, adaptarse a los cambios, estando sumidos en una especie de resignación colectiva, quizá es demasiado tarde. No obstante, como en cualquier problema, lo importante es detectarlo, aceptarlo y hacer algo al respecto para solucionarlo. Y aquí toma protagonismo la alta dirección de la organización o la gerencia en caso de una pequeña empresa.

Hoy sabemos que las emociones “se contagian” como si fueran un virus. ¿Y por qué se contagian? Pues porque somos seres sociales y hemos desarrollado la capacidad adaptativa de detectar emociones en los demás a través de circuitos neuronales que facilitan la empatía y activan esas mismas emociones en nosotros mismos. El primer trabajo a realizar por parte de la dirección de la empresa es tratar de detectar el origen del virus. Puede que esté en un empleado (o más de uno), pero puede también que el virus lo tenga el propio directivo. Después hay que aplicar el tratamiento correspondiente, que puede ser una simple conversación para averiguar el problema de fondo de la persona origen del virus y resolverlo, o puede llegar a ser un problema de analfabetismo emocional, siendo en este caso necesario, un proyecto de desarrollo en esta línea (tanto para directivos como para empleados, sobre todo los que están en contacto con clientes).

En realidad, las necesidades emocionales de las personas son “muy sencillas”. Básicamente necesitamos que se nos tenga en cuenta, necesitamos un poco de afecto, un poco de reconocimiento (y un sueldo justo sin agravios comparativos). Si el jefe, líder, directivo, gerente, o responsable de equipo, solo pone encima de la mesa los objetivos de la empresa sin tener en cuenta qué piensan y que sienten las personas que tienen que conseguirlos, ya partimos de una base errónea que obstaculizará la consecución de los objetivos.

Si preguntamos a las personas cuáles son sus objetivos particulares (incluso sus sueños) y en qué medida la empresa les puede ayudar a conseguirlos a través del trabajo y dentro de la estrategia corporativa, la cosa cambia radicalmente. Si además vamos dando feedback sobre el desempeño (sin recriminar a la persona y centrándonos en la conducta) y dejamos que cada empleado tome decisiones (que se sienta responsable de verdad), estaremos creando las circunstancias para que surja la motivación intrínseca, la más poderosa que existe. Después, una vez llegado a un acuerdo, ambas partes tendrán que respetarlo mutuamente, ya que cualquier violación del mismo supondrá la ruptura de esa vinculación psicológica o engagement recíproco entre empleado y empleador, directivo o responsable.

Esta es una de las posibles razones por la que, paradójicamente, muchas empresas punteras en su sector, innovadoras, creativas, fuertemente capacitadas técnicamente, con gente muy responsable, disminuye su rendimiento y sus resultados. El estado anímico y la motivación de su gente está a niveles excesivamente bajos. Las personas clave de la organización hacen su trabajo, cumplen, pero sin pasión, y eso se nota y pasa factura en los resultados, porque sus emociones (que son la gasolina que las impulsa) no han sido tenidas en cuenta durante mucho tiempo.

Como vemos, la gestión de los estados emocionales en la empresa, no solo sirve para algo, sino que ya es imprescindible en el siglo XXI. No tenerlo en cuenta es historia, es jugar en desventaja, es dejar coja la organización, es conducir con un ojo tapado, es no ver más allá de las narices. Como nos cuenta  Antoine Saint Exupery, en “El Principito”, lo esencial es invisible a los ojos.

Autor Juan Pedro Sanchez

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