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Sinopsis
¿Qué es el gobierno colegiado? ¿Cómo se hace compatible la unidad de acción y la participación en la toma de decisiones? ¿Qué ventajas tiene y qué exige por parte de los miembros de un órgano colegiado? ¿Cómo se aplica en los diversos sectores?
Después de años de idealización del líder empresarial y social, este libro propone volver a la sabiduría del gobierno colegial, tanto en instituciones sociales como en las instancias de gobierno corporativo de firmas profesionales y empresas. El gobierno colegiado se ha empleado para evitar los personalismos y tiranías propios de formas autocráticas e incluso democráticas. Pero es tan paradójico que se necesitan adaptaciones específicas a cada tipo de institución. La colegialidad es más exigente que las formas democráticas de dirección: necesita el concurso y ponderación de todos –con sus opiniones y puntos de vista– de forma que tras una votación, la fracción perdedora no se sienta irremediablemente excluida. La consecuencia directa es que los miembros del colegiado han de tener unidad de propósito pero también de criterio para alcanzar esos objetivos. Por eso, la colegialidad es la forma más apropiada para la sostenibilidad de las organizaciones, objetivo prioritario del gobierno corporativo.
Los autores, que cuentan con una amplia experiencia personal en la formación de equipos de trabajo colegiados, aportan a la vez una profunda comprensión de su naturaleza y fundamentos. Muestran diversas formas de implantación y uso de la colegialidad. El libroquiere ser una contribución a la mejora del gobierno de nuestras instituciones, útil tanto para quienes ejercen la presidencia como para los demás miembros de los equipos directivos, a la vez que aportación para los estudiosos de la dirección. No quiere dar lugar a una moda, sino tan solo recuperar un modo histórico de ejercer el gobierno, que es paradigma del buen trabajo en equipo.
«Conocer a fondo los seres
implica respetarlos»
Sócrates
Prólogo
Queremos ser libres y también deseamos relacionarnos con los demás. Nadie se libera de esas tendencias, que constituyen la “condición humana”.
(…) relacionarnos nos “obliga” con respecto a lo demás y, en la misma medida, parece quitarnos libertad...
La colegialidad combina las ventajas del gobierno “monárquico”, pues es imposible organizar nada si no está claro quien tiene “la última palabra”, con las del mejor gobierno “aristocrático”, dado que se ha de procurar seleccionar a los que de verdad saben sobre la materia en cuestión, y con la participación “popular”, pues la finalidad de un auténtico gobierno colegiado es el bien común (…)
(…) un atentico gobierno colegial ―le sean las circunstancias más o menos favorables― es el que mejor asegura la continuidad de la empresa.
No basta para el buen éxito conocer los principios del gobierno, ámbito primario y fundamental, generalmente descuidado (…) hace falta también conocer lo que la prudencia de gobierno indica para obtener lo máximo posible en cada circunstancia y ocasión (…)
(…) un buen gobierno colegial apunta (…) eficacia, deseo de mejora, consolidación empresarial ―punto clave, derivado de un proyecto sólido que mira también al largo plazo―, justa y adecuada estructura participativa.
Rafael Alvira
«El arte de dirigir consiste en saber cuándo hay que abandonar la batuta para no molestar a la orquesta»
Herbert von Karajan
Introducción
Con tanto cambio puede quedar comprometida la continuidad, por lo que se redescubre la importancia de lo inmutable, de aquello que debe pertenecer entre cambio y cambio. Definirlo y mantenerlo requiere enfoques de gobierno que lo faciliten directamente (…)
(…) la unidad de propósito debe concretarse en objetivos a alcanzar y políticas a seguir (…) requiere una buena elección de socios, patronos y políticas (…)
«Hacer participar; hacer pensar;
saber hacer que los demás digan
y saber escucharse»
La dirección colegiada, es una dirección que hace referencia más a coordinar, deliberar y adoptar decisiones que a supervisar su ejecución, de manera prudente (principal virtud del gobernante). Se dirige, se toman decisiones de manera colegiada, consensuada que trabaja con unidad de propósito, pero también con criterio, con la visión de largo plazo, de manera profesional, con un rumbo claro.
El buen gobierno aporta criterio, credibilidad a la gestión, tranquilidad a la propiedad y al mercado, aprueba la estrategia, monitoriza macrotendencias, diseña políticas, supervisa a la dirección, reglamentos, códigos de buenas prácticas.
Para enraizar el gobierno de las instituciones es importante tener ―atraer buenos gobernantes, “políticos de empresa”, con una dilatada trayectoria empresarial, que se quieran comprometer con el proyecto empresarial, que quieran aportar ideas, que se identifiquen con la cultura empresarial, de una talla moral intachable, si los encuentra, ¡contrátelos!, su empresa probablemente mejore sustancialmente.
«Para deliberar como para juzgar son buenos muchos,
para ejecutar uno solo»
Hacer posible la colegialidad depende principalmente del estilo de quien presida el órgano, dentro de las reglas y costumbres de cada empresa (…) la presidencia ha de tener la claridad intelectual suficiente para dar tratamiento distinto a cosas distintas (…) ciertas capacidades diplomáticas.
La colegialidad suele aplicarse a lo más importante: la alta gestión, la supervisión, las políticas y la política, la coordinación, la deliberación, el debate, a contratar pareceres, patrocinar, orientar o impulsar (…) se intenta liberar al órgano colegiado de las decisiones sobre la gestión corriente, de lo que no requiere debate, opinión o parecer, de lo meramente operativo. La ejecución es menos opinable y eventualmente más que opinión (…) se trata de un ámbito técnico.
(…) la colegialidad derivada de un orden jerárquico y de trabajo, un corpus de temas y prácticas[i], asamblea de iguales, unidad de propósitos y principios que tenía en cuenta un ambiente determinado y la lógica histórica del ente en discusión.
(…) aspectos y cautelas del primitivo gobierno colegial (…) necesidad de racionalizar, de estudiar los temas, de repensar, de cambiar de opinión si se ve que conviene a la institución, más que tender a votar (…) no éste bien visto siquiera preguntar los porqués de las cosas (…) desarrollar una lista de asuntos que tratar en el nivel superior de gobierno, separada de los de gestión (…)
(…) ningún modelo de gobierno ni herramienta suplanta la falta de habilidad u oficio de la persona de vértice (…)
(…) coste de oportunidad. ¿Qué dejaría de hacer por implantar la colegialidad? (…) ¿Es lo que hay que hacer ahora, o no? (…)
(…) el proceso de transformación hacia la colegialidad es lento, y la medida dependerá de cómo sea el cuerpo directivo (…)
(…) el problema ya no es implantar un modo de gobierno sino tener los socios adecuados[ii] que tengan tal unidad de propósito que posteriormente permita el gobierno colegiado.
(…) Presidencia es «presidir» se asume un grado de poder y de autoridad singular para «hacer cabeza», ocupar el primer puesto, ordenar ―poner orden y mandar, llegado el caso―, realizar ―hacer-hacer―, imponer, predominar, tener especial influjo y personalizar la institución.
La elección del presidente del órgano colegiado, no conviene que se haga por razones de antigüedad, distinción o poder principalmente, sino por sus cualidades de facilitador y moderador (…)
La Presidencia ha de conseguir que el órgano colegiado no se esté «de cuerpo presente», que cada miembro aporte, matice, rebata o aclare lo que estime conveniente (…) hacer ver en la práctica que los miembros no son un mero séquito de quien presida, que interesa su punto de vista (…) también su voto.
Conseguir hacer pensar antes de la reunión con un trabajo previo (…) argumentar durante la misma, «con firmeza de criterio y apertura de mente» (…) eficacia del órgano.
(…) se pueden distinguir tres grupos de cuestiones que se aplican a los miembros, que sintetizan la cuestión: han de tener en grado suficiente (…)
Competencias Profesionales
• Complementar a otros Consejeros.
• Orientación al mercado.
• Punto de vista elevado (visión de futuro, de conjunto, de contexto).
• Experiencia en otros Consejos[iii].
• Experiencia internacional.
• Idiomas.
Competencias Sociales
• Crítica constructiva; independiente.
• Capacidad de escuchar; diplomacia.
• Multicultural.
• Coach, desarrollador /a.
• Buen /a Comunicador /a.
• Optimista- realista
Capacidad de Liderazgo
• Solucionador /a de problemas.
• Orientado /a a consecución de objetivos.
• Visionario /a Reflexivo /a
• Ingenioso /a.
• Modélico /a en su estilo de vida; confiable.
• Decir “inconveniencias” sin herir.
(…) «No creo que me quieran ustedes en su Consejo de Administración, porque soy combativo. Formulo muchas preguntas, y si no obtengo respuestas, no me quedo sentado. Ese es el tipo de personas que yo quiero en mi Consejo de Administración, porque nuestra empresa necesita ayuda»[iv]. Hay que distinguir entre discordia y deslealtad, cabe distinguir también la discordancia de la disidencia. Esta última supone discrepar puntualmente o no, pero partiendo de la misma posición constructiva de base; la discordancia podría ser la deslealtad y ego.
(…) el criterio responde a juicios previos acerca de lo que es importante saber, hacer o conseguir.
Capacidades del político de empresa
Conocimientos[v]
Actitudes
Cualidades innatas
Conocimientos
Conocimientos
Actitudes
Actitudes
Impulso para actuar en
relacionados con
relacionados con
relacionadas
relacionadas
la incertidumbre
la inteligencia
la inteligencia
con valores
con la voluntad
conceptual
práctica
Creatividad
Generalista
Imaginación realista
Desarrollo de la
Informaciones
capacidad analítica
Profesionalidad
Confianza en sí mismo
concretas
Desarrollo de
Respeto a
Constancia
Iniciativa para
Dominio de un
la capacidad
los otros
abordar asuntos
modelo sensato
integradora
Afán de
de Política de
Prudencia y
superación
Respuesta frente
empresa
SOP[vi] realistas
firmeza
a lo inesperado
Métodos y técnicas
Acción realista
Despertar la confianza
en los demás
Cualidad personal de
distinción
La capacidad del que preside para dirigir el grupo es decisiva para la buena marcha del gobierno colegiado (…) de ahí el papel preponderante de quién hace cabeza, sabiendo pedir paciencia y confianza a los Consejeros (…)
Quien preside tiene que hacer compatible saber oír, esforzarse por comprender razones distintas a su punto de vista, tener su propia posición, no imponerse sin más, pero llegar a conclusiones y decisiones sin dilaciones injustificables.
(…) reflexión a Platón, no hay que olvidar que las tres fuerzas que acechan al hombre, y que más lo zarandean ―si no se lucha decididamente por encauzarlas―, son el placer, el afán de poder y el ansia de honor.
(…) «Un órgano de gobierno ha de confiar en las personas y saber distribuir funciones y responsabilidades. Gobernar supone concretar voluntades; tender a que comprendan los criterios y disposiciones de gobierno, más que imponerlos; explicar medidas que contradicen propuestas o recaban sacrificios. Los asuntos se deben exponer de forma sencilla, veraz, objetiva, sin dramatismos, falseamientos, ni actitudes maniobreras. La decisión justa no se alcanza por la destreza en la pugna entre los intereses en conflicto, sino mediante el estudio sereno y la ponderación de las cuestiones, argumentos y circunstancias (…) al gobernar se ha de sembrar serenidad (…) con fortaleza se ha de afrontar el trabajo, exigir el cumplimiento del deber y corregir deficiencias y errores»[vii].
Sin «poder» no es posible gobernar, dirigir, llevar a cabo decisiones y soluciones a los problemas de la comunidad[viii] (…) la eficacia de su gobierno estará íntimamente vinculada, además, a la «autoridad» que los directivos puedan detentar; autoridad que se compone de muchas cualidades, como la profesionalidad, sabiduría, honorabilidad, respeto, ecuanimidad (…)
El Consejo, por su naturaleza y ubicación, está en condiciones de aportar a la empresa:
• Perspectiva y horizonte,
• Objetividad y alcance,
• Imparcialidad,
• Juicio crítico,
• Diversidad y disenso,
• Representación,
• Participación,
• Legitimidad,
• Conciencia institucional.
¿Cómo debe trabajar un Consejo para ser eficaz?
(…) haciendo lo que debe como debe.
(…) se espera del gobernante que mantenga al día los trazos sobre el mapa de futuro, que lleve los motores y el timón con prudencia y exigencia, pulsando la realidad en marcha para acelerar, frenar o virar cuando convenga (…)
(…) para gobernar, el Consejo debe elegir un futuro convincente y realizable, que describa con claridad situaciones que se deben alcanzar, objetivos y metas a conseguir y cosas a hacer; mandatos precisos para personas adecuadas, con plazos exigentes y recursos disponibles.
El trabajo del Consejo recorre permanente las tres etapas del gobierno (…) (₁) diagnostico global, analítico y tendencial; (₂) aprobación o modificación de la elección de futuro que propone la dirección general, siempre, precisa y encargable; (₃) vigilancia, acompañamiento y actualización del diagnóstico (…)
Para elevar la eficacia del Consejo en este recorrido es conveniente empezar por un buen diagnóstico de sus miembros (…) mejorar el escenario:
• Entregar la información necesaria, suficiente,
• Promover el diálogo y la deliberación previa a la decisión,
• Ningún argumento relevante debe quedar sin conclusión,
• (…) el seguimiento a través de la agenda, las minutas y el reporte de avances.
El Consejo es el lugar estructural en donde confluyen iniciativa, dinero y poder. En el que se produce la síntesis llamada rumbo. En donde se trata el sentido de la acción corporativa.
¿Para quién trabaja el Consejo? (…)
Un Consejo que asume la responsabilidad institucional de la empresa debe trabajar aprovechando lo normativo, lo político, lo económico y cultural del entorno o entornos en los que opera (…)
Para desarrollar un negocio y convertirlo en un sistema de valor, el Consejo debe trabajar para edificar una organización eficaz y justa, competitiva, rentable, humana y sostenible en el tiempo.
«Ya lo pensé,
ya lo decidí,
solo falta hacerlo»
Gobierno institucional
La dirección colegiada
Luis Manuel Calleja
Mercedes Rovira
EUNSA
Link de interés
• Diálogos con Luis Manuel Calleja
• Política de empresa: El gobierno de la empresa de negocios
• Pensamiento sobre el gobierno de la empresa
• En busca del equilibrio: Consejos de administración y alta dirección en el gobierno de la empresa
• Dirección por misiones; Conectando a las personas con la estrategia a través del propósito
• Una escuela de pensamiento político para la alta dirección
• Mis años en General Motors
«Si eres líder,
no te debes preocupar por
los que no quieren involucrarse.
Trabaja con los que se quieren involucrar.
Esos son los que funcionan en equipo»
Rick Warren
Recibid un cordial saludo
[i] Álvaro d´Ors, En torno a las raíces romanas de la colegialidad
[ii] Luis Manuel Calleja, ¿Tiene la empresa los socios adecuados?, Ponencia NT-054, 2008
[iii] La experiencia en otros Consejos sugiere la conveniencia de cierta seniority, edad y conocimientos prácticos trasladables.
[iv] Bernie Marcus, Presidente de Home Depot
[v] El orden: «Conocimientos, Actitudes y Cualidades Innatas» es decreciente en sentido de sus posibilidades de aprendizaje o desarrollo. Las Innatas prácticamente no se mejoran significativamente.
[vi] Sistema de Objetivos y Políticas
[vii] Francisco Ponz, Principios fundacionales de la Universidad de Navarra, ob. Cit., p. 42
[viii] DGIN- 60 Empresas bien configuradas, Juan Antonio Palacios Raufast, San Telmo Business School, 2012
Puzzle Bobble
Karate Blazers
Puzzle De Bloques
Magical Cat Adventure