Goleman: la eficiencia está entre el aburrimiento y el estrés

por UniversiaKnowledge@Wharton

 El autor, psicólogo y periodista Daniel Goleman generó gran interés en el papel que juegan las emociones en el pensamiento, la toma de decisiones y el éxito individual cuando publicó el libro Inteligencia emocional en 1995. Esta obra terminó convirtiéndose en un bestseller internacional y Goleman logró dos nominaciones a los premios Pulitzer y un puesto en el top ten de los intelectuales más destacados del mundo de los negocios según Accenture Institute for Strategic Change.

Tras su reciente visita a España como conferenciante del foro para directivos Expomanagement, Goleman explica a Universia-Knowledge@Wharton las implicaciones que en el mundo corporativo tiene aplicar la inteligencia emocional y su relación directa con la productividad de las empresas hoy en día.

El psicólogo está convencido de que la inteligencia emocional está ganando peso en las estructuras empresariales, aunque reconoce que la velocidad es diferente según los países. “Bajo el patrón de la inteligencia emocional, las compañías pueden calcular las posibilidades de éxito de un individuo con mayor precisión que si sólo evaluaran su coeficiente intelectual”, un aspecto clave cuando contar con los mejores profesionales es cada vez más importante para sobrevivir al entorno económico, explica Goleman.

Para demostrar su teoría, este psicólogo utiliza como ejemplo el desempeño profesional de quienes en su día podían haber sido compañeros de colegio: “El mejor de la clase, con un alto grado de coeficiente intelectual, ha resultado tener un éxito laboral inferior a otro alumno que era un estudiante promedio. La diferencia entre ellos radica en que el segundo es capaz no sólo de controlar sus propias emociones, sino también de influir positivamente en los grupos de trabajo. Todos quieren trabajar con él”.

Esta capacidad para mediar en el estado de ánimo de un grupo está considerada como una de las virtudes de la inteligencia emocional que define Goleman. “Cuando se es el líder de un equipo de trabajo, el impacto que se tiene sobre el estado emocional del conjunto es mayor. Todos están atentos al humor del jefe y se amoldan a él”, asegura. En su opinión, “las oscilaciones en los estados anímicos se ven reflejadas en los niveles de la producción. Se tiende a la baja cuando el grupo está deprimido y al alza en el caso opuesto”.

Así como el ánimo del líder es evaluado por los empleados, también lo son sus acciones. Por eso, Goleman asegura que la tendencia que siguen algunas empresas en España de anunciar grandes despidos a través de los medios de comunicación, sin informar adecuadamente antes a su personal, es un grave error. “Cuando una organización se ve obligada a tomar estas medidas drásticas, es necesario que se pare a pensar cómo las realizará y el impacto que tendrán sobre el estado de ánimo de quienes permanecen en la compañía”, explica.

En lo que va de año, la empresa de telecomunicaciones Telefónica ha sido una de estas compañías, anunciando un expediente de regulación de empleo (ERE) que afecta a 6.500 personas de su plantilla en España. Goleman no cuestiona esta decisión empresarial, sino el hecho de anunciarla antes de tener claro exactamente el número de afectados, ya que sólo unos días después de que se diera a conocer la noticia, el grupo amplió la reestructuración a 8.500 empleados, para luego volver a la cifra inicial. El psicólogo apunta que estas decisiones “generan un gran temor e inestabilidad dentro de las empresas. Las compañías necesitan mantener su ritmo productivo, incluso superarlo, por lo que es necesario un mensaje donde se explique que, desgraciadamente, tienen que dejar ir a una parte del personal para la supervivencia de la empresa. Pero, cuando la situación mejore, se abrirán las puertas para que vuelvan”. Este mensaje se debe realizar, según este experto, de forma sincera y no sólo en los medios de comunicación como una medida de imagen, sino simultáneamente con los empleados. Por eso, aplaude actuaciones como las del productor siderúrgico ArcelorMittal en España, que negoció hasta el último detalle de su proceso de reestructuración con los representantes de la fuerza laboral antes de comunicar la medida al resto del mercado.

Formación

Ante el importante impacto que tiene la inteligencia emocional en la cuenta de resultados de una compañía, Goleman considera que las universidades y las escuelas de negocios deberían convertir esta filosofía en una nueva asignatura del plan de estudios. A su entender, las instituciones académicas centran sus esfuerzos en enseñanzas técnicas y dejan a un lado otros aprendizajes más sociales. Pero, ¿qué se puede hacer en un país como España donde la edad media de los primeros ejecutivos de las grandes compañías ronda los 70 años y ya no van a pasar por la universidad?

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Este experto reconoce la dificultad de inculcar estos conocimientos a quienes han desempeñado durante muchos años el mismo cargo y nunca han tenido en cuenta la inteligencia emocional. Para Goleman, la respuesta es sencilla: “Sólo cambiarán si realmente quieren hacerlo”. Y como ejemplo, utiliza a los directivos estadounidenses, que rotan en el cargo cada cuatro o cinco años, mientras que en España la tendencia es a mantenerse en su posición. De hecho, Telefónica y el banco BBVA, por ejemplo, utilizaron la última modificación de sus estatutos para ampliar el límite de edad de sus consejeros de administración para no tener que iniciar un proceso de sucesión de sus primeros ejecutivos.

Pero además, cambiar viejos hábitos no es fácil. A pesar de que la disposición es el primer paso, el reto de empezar a utilizar la inteligencia emocional consiste en dedicarle mucho tiempo y esfuerzo. Daniel Goleman explica que, “al principio, el ejecutivo se sentirá forzado, como si estuviera realizando acciones contranaturales. Sin embargo, en un plazo de tres a seis meses, según el grado de esfuerzo, el directivo empezará a adoptarlo como una actitud natural”. Por supuesto, la edad influye a la hora de hablar de cambios, sobre todo porque será más difícil cambiar un hábito cuanto más arraigado está.

Para iniciar el cambio, Goleman recomienda a los directivos que “conversen sinceramente con sus equipos de trabajo y conozcan qué actitudes o acciones afectan al grupo. Con las respuestas obtenidas, el líder podrá rectificar sus comportamientos, algunos de los cuales realiza inconscientemente. Cuando el ejecutivo hable con sus empleados sobre sus actitudes negativas, seguro que se llevará una buena sorpresa”, aunque para eso hace falta exponerse a las críticas sin miedo y, por supuesto, sin resentimientos.

Con buena disposición y conociendo en qué debe mejorar, el directivo está listo para aprender la lección más importante: el autocontrol. “Un individuo no puede esperar controlar a un grupo cuando es incapaz de controlarse a sí mismo”, apunta el psicólogo.

“Con la adquisición de estos nuevos aprendizajes, el líder podrá moldear el ambiente laboral de su grupo y obtener mejores resultados a partir de cómo es percibido por sus empleados”. Para este gurú estadounidense, los ejecutivos que proporcionan una dirección y visión a largo plazo, los que él denomina visionarios, y los que desarrollan a los empleados para el futuro, conocidos como orientadores, son quienes tienen un mayor impacto positivo sobre el clima laboral. Sin embargo, “aquellos que presionan para la realización de las tareas, es decir, el líder que marca la pauta, y los que exigen obediencia, con un perfil autoritario, son quienes más deprimen a los grupos”.

La influencia de los líderes en sus grupos de trabajo se ve intensificada cuando la empresa está involucrada en una crisis. “En los momentos difíciles, los empleados empiezan a observar a sus superiores como si fueran sus padres. Los convierten en un modelo a seguir, estudian sus estados de ánimo y terminan por copiar la actitud, positiva o negativa”, explica Goleman. En estas situaciones, el autor de Inteligencia emocional recomienda ser claros y transparentes porque eso ayuda al desempeño conjunto de la organización: “Hay ocasiones en los que es necesario pararse a hablar con el personal de la empresa y admitir que son tiempos complicados, por lo que se pedirá el mayor esfuerzo de todos los miembros”.

En este sentido, Goleman también se refiere a los abusos que algunas empresas cometen cuando se inician reestructuraciones y se sobrecarga al personal, que aguanta la situación mientras planea el fantasma del despido. “Los esfuerzos que se soliciten en tiempos difíciles no deben ser absurdos, sino justos. El líder debe encargarse de mantener a su personal en un estado mental intermedio entre el aburrimiento y el estrés. Concentrarlo en un punto donde el individuo sienta presión, pero tenga la capacidad de adaptarse a las situaciones y cambiar con innovación su entorno”, matiza.

Para fortalecer la relación con los empleados, el psicólogo recomienda conversar directamente con cada trabajador o miembro del equipo y no abusar de la tecnología. “El problema de la tecnología es que se pierde una parte potencial del mensaje por la falta de emociones corporales”, explica. En su opinión, las señales que emite el cuerpo humano es una parte más de las muchas piezas que hay que tener en cuenta a la hora desarrollar la inteligencia emocional.

UniversiaKnowledge@Wharton