Hacia el perfil ideal del heredero de la empresa

Marco Aurelio ha pasado a la historia como uno de los grandes emperadores de la civilización romana. Unida a sus grandes dotes políticas, ostentaba una alta destreza militar, la cual le permitió controlar los diversos frentes bélicos que surgieron durante su gobierno. Aunque si hay algo en que coinciden los historiadores es que su filosofía estoica, legada en su libro Meditaciones, fue lo que lo elevó a la posteridad.

Pero, señalan los especialistas, el que pudiera ser el modelo perfecto de gobernante cometió un error, el cual tuvo funestas consecuencias para su imperio: legar el trono a su hijo Cómodo, alguien que no reunía las competencias necesarias para asumir esa responsabilidad.

Pese a que el ejemplo pueda sonar exagerado, sirve para ilustrar una realidad: no importa la salud rebosante de un gobierno, empresa u organización, si su conducción se hereda a las manos equivocadas, puede morir.

Centrados en el contexto de sucesión de los negocios familiares, Ignacio de González, director ejecutivo de Evolutivos y miembro fundador del Instituto Internacional de Familias Empresarias, y Marco Galindo, socio a cargo de Auditoría de KPMG en Aguascalientes, comparten los puntos más importantes a considerar a fin de que, en la medida de lo posible, se reduzca el margen de error al escoger al heredero ideal de una firma.

Cualidades innegociable

Partiendo de la premisa de que cada empresa familiar es diferente y, por lo tanto, las necesidades variarán de una a otra, Ignacio opina que todo candidato a dirigir una compañía debería poseer las siguientes cualidades:

1. Inteligencia emocional
2. Habilidades directivas (en especial, las relacionadas con comunicación y liderazgo)
3. Capacidad para establecer acuerdos con los diferentes miembros de la familia y sus intereses

Asimismo, considera importante que la firma tenga establecido un Protocolo Familiar en el cual se detallen las directrices para el desarrollo de la siguiente generación con el carácter deseado (financiero, empresarial, emprendedor, etcétera). Así, los potenciales herederos se formarán en determinadas carreras universitarias y, si es posible, sumarán a su aprendizaje un posgrado afín, una experiencia en el extranjero y experiencia laboral fuera de la compañía familiar.

"El candidato a seleccionar debe tener un conocimiento profundo e integral de todas las áreas. Es decir, debe estar debidamente preparado a efectos de asumir la responsabilidad que conlleva el suceder a un líder en una organización", opina Marco Galindo.

Para el socio de KPMG, el potencial sucesor debe contar con una capacidad de liderazgo que le permita saber comunicar, dirigir, motivar, empoderar y generar confianza en la plantilla laboral; así como tener una formación profesional muy sólida. Para Marco Galindo, estas son competencias fundamentales para cualquiera que opte por suceder al director.

Ignacio González subraya que otro elemento de peso es tener la disposición de heredar el puesto: "Muchas veces se planifica la sucesión sin siquiera consultar a los hijos, nietos o posibles herederos. Simplemente porque están ahí piensan que los relevarán, cuando ni siquiera es su voluntad, no están preparados o realmente no hay una sana relación familiar que permita la herencia".

Gestionar talento, clave

El director de Evolutivos hace énfasis en que se debe identificar el talento en los familiares adolescentes, jóvenes y adultos, con el fin de incentivar sus cualidades profesionales y competencias personales para que generen sus propios caminos y, paralelamente, puedan dirigir la empresa familiar, si así lo desean. Hay que detectar el talento, incentivarlo y desarrollarlo. "Llevarlos por un proceso definido", resume.

Tropicalizar a la medida de cada negocio

Respecto al momento idóneo para iniciar un proceso de sucesión, Marco Galindo indica que las mejores prácticas identificadas por KPMG señalan un plazo de cinco a diez años antes de que el candidato tome las riendas de la firma; pero hace énfasis en que no es "una regla escrita" pues cada caso es diferente. Por esto, es necesario "tropicalizar" el paso de estafeta según las necesidades y circunstancias de cada compañía.+

"Cada negocio tiene sus particularidades. A algunos que hemos asesorado les ha tomado diez años el proceso de sucesión, pero reitero: no es una norma, cada organización debe hacer un plan a su medida".

Sucesión, proceso doloroso

"La sucesión generacional es un proceso doloroso porque es el desprendimiento de lo más costoso que ha tenido un empresario. Tras todo el sacrificio y esfuerzo de años, ha entregado su vida a levantar un negocio que finalmente dejará en manos de un familiar. No solo es un desprendimiento profesional, es un desprendimiento emocional y psicológico; pero hay que comprender que, si se atiende bien, puede generar un cambio positivo para el empresario, para su familia y para la empresa", concluye Ignacio González.

Fuente: https://www.liderempresarial.com/negocios/hacia-el-perfil-ideal-del-heredero-de-la-empresa/