Haciendo malabares con los precios

Imagine si tuviera que hacer malabares con 20 millones de pelotas. ¿Imposible? En cierta forma, esto es lo que hacen a diario los encargados de fijar precios en las grandes corporaciones globales… El explosivo número de marcas, canales y segmentos de clientes es una clara tendencia de los negocios de nuestro tiempo. Muchas corporaciones globales hoy tienen miles de productos y millones de puntos de venta. Diariamente, toman cientos de decisiones de pricing.

En este contexto, el arte de la fijación de precios se vuelve cada vez más compleja. Variables infinitas, interrogantes infinitos. ¿Conviene subir los precios en época navideña? ¿Cuáles sí y cuáles no? ¿Cuál es la mejor promoción para vender celulares? ¿Rebajar el precio del aparato u ofrecer minutos libres? ¿Qué tipo de consumidor se atrae recortando el precio? ¿Cuál será el público que opte por los minutos libres? ¿La promoción debe abarcar todo el país o ser “sólo válida en Capital y Gran Buenos Aires”?

Según el estudio Pricing in a Proliferating World del McKinsey Quarterly, en tiempos de proliferación de canales y microsegmentos, las grandes corporaciones están aprendiendo a hacer malabares. Algunas compañías, en casos extremos, manejan nada menos que 20 millones de precios diferentes (incluyendo las variaciones por artículo, color, punto de venta, etc).

¿Cuál es el sistema de pricing más eficiente?

La centralización de las decisiones promete un mejor alineamiento con la estrategia global. Muchas compañías tienen un departamento que reúne toda la información necesaria. Al conocer todos los precios de la compañía, sus ejecutivos tienen un panorama global de la estrategia de pricing para tomar la decisión más informada y coherente.

Sin embargo, este método es inviable en los mercados que requieren rápidos ajustes de precios.

La descentralización, por su parte, promete mayor flexibilidad. Los managers de las distintas unidades de negocios, en contacto diario con el mercado, conocen mejor el paño y pueden tomar decisiones todos los días. Sin embargo, también existen desventajas.

Imaginemos dos managers a cargo de dos unidades de negocios. El primero, está al frente de la división de pepinos enlatados. El segundo, de los pepinos en frasco. De pronto, las ventas de los pepinos en lata se derrumban. El manager queda perplejo. ¿Cómo se explica la caída? Él no ha subido los precios. La competencia, por su parte, no ha recortado los suyos. Sólo después de varios días descubre la causa. El manager a cargo de los pepinos en frasco bajó los precios. Los consumidores se reorientaron de las latas al frasco (pero siempre comprando productos de la misma compañía).

Para evitar estos problemas, advierte el artículo de McKinsey, la clave es apostar por un punto intermedio entre centralización y descentralización, haciendo especial énfasis en la capacidad de generar la información necesaria para conocer realmente el impacto de los distintos precios sobre las ventas.

Primer consejo: Adoptar las medidas de IT necesarias para que la información circule hacia el área de pricing.

Segundo: Instrumentar las herramientas necesarias de decisión para medir la performance de los distintos precios de la compañía.

Tercero: Guiar a los managers. El área de pricing no debe imponer los precios desde arriba sino que debe orientar a los managers para que ellos elijan en concordancia con la estrategia de pricing global de la empresa. Es importante que los managers de las distintas unidades conozcan las decisiones de pricing de sus colegas de otras áreas. Si esto no ocurre, es posible que terminen compitiendo por el mismo mercado (como en el caso de los pepinos). Por lo tanto, el área de pricing debe actuar como intermediaria entre las distintas unidades de negocios.

Implementar estos cambios, advierte el estudio de McKinsey, no es tarea de un día para el otro. En muchos casos, se requieren fuertes ajustes en la estructura organizacional. Y pueden ocurrir fricciones cuando la fundación de un área central de pricing le quite al manager la decisión última sobre los precios.

En definitiva, un pricing moderno exige cambios sustanciales en la forma en que actualmente se toman las decisiones, cambios que también afectan los roles organizacionales, las responsabilidades de los distintos agentes, las medidas de performance y la política de incentivos.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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