Heredar un exito

por Daniela Villaro

El ingreso de las nuevas generaciones en la empresa familiar es un momento de quiebre que puede terminar con la compañía. De hecho, la mayoría no logra sobrevivir. Pero, al mismo tiempo, representa una gran oportunidad de crecimiento, transmisión de valores y misión que caracterizan a las empresas familiares. El éxito depende del interés de la familia para desarrollar acuerdos claros y explícitos, así como de la capacidad para conversar temas difíciles. Firmas exitosas cuentan cómo lo lograron.

Hay herencias inesperadas, magras, pesadas, fabulosas, no deseadas, eternamente esperadas... Cuando lo que está en juego es la herencia de la empresa familiar, entran en la escena factores que mezclan lo afectivo y emocional (de la familia) con las necesidades de rentabilidad y expansión (de la organización).

Aunque muchos creen que la sucesión en los negocios familiares se trata de un proceso en el cual un empresario abandona su escritorio para que su descendiente lo ocupe, esto no ocurre en la realidad. Sin embargo, la fantasía de que debería ser así provoca tensiones y enfrentamientos.

"Como sucedía a las monarquías, la sucesión del gobierno en los negocios familiares constituye un punto típico de quiebre", dice Jorge Hambra, director del Club de Negocios de Familia para quien "las empresas familiares son proyectos de alto riesgo". Una encuesta de Arthur Andersen/MassMutual Family Business entre más de 3.000 compañías reveló que el 23% de los accionistas de la generación mayor no había terminado la planificación de su herencia y se había limitado a redactar un testamento. Sólo el 31% había escrito planes estratégicos.

Pero, por otro lado, una encuesta del Club entre más de 600 empresas en crecimiento revela que, en en el 65% de los casos fue la incorporación exitosa de las nuevas generaciones la que les brindó la oportunidad de expandirse.

Los problemas sucesorios y la falta de una preparación correcta, han firmado la partida de defunción de más de una empresa. Se ha demostrado que cuando una empresa familiar desaparece, en general es consecuencia de problemas familiares que no fueron bien resueltos en el momento oportuno. Se puede tratar de problemas de sucesión, conflictos en el interior de la familia o con la familia política, bajo grado de profesionalización, dificultad para separar los roles (familiar, propietario, rol operativo en la empresa).

Según Hambra, estas son algunas de las razones del fracaso proceso sucesorio:

1. Las cuestiones cotidianas adquieren prioridad sobre los temas estratégicos.

2. El proceso sucesorio se relaciona con la finitud de la vida humana.

3. A la mayoría de las personas exitosas no les agrada ser reemplazados en el poder.

4. La elección de un sucesor implica en sí misma la resolución de un conflicto intra e interpersonal:

n Abrir la conversación acerca del futuro de la familia luego de la muerte (en especial si se trata de economía y finanzas), es considerado de mal gusto o tabú.

n No dejar todo librado a la buena voluntad de los herederos suele ser interpretado como falta de confianza.

n El principio de la igualdad entre los hijos suele oponerse a la elección del más adecuado (y esto último suele confundirse con favoritismo o falta de amor).

n El proceso sucesorio pone a prueba el grado de respeto mutuo, de tolerancia, de confianza, la madurez emocional y los valores de la familia.

n La elección de sucesores no familiares despierta celos y quizás la explicitación de la incapacidad de los familiares para asumir ese rol.

Dentro del mundo corporativo, las empresas familiares integran un universo de características muy particulares. Leonardo Glikin, abogado consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria y director de Caps, asegura que "la clave es prevenir. Si cuando alguien entra a la empresa existe una pauta de lo que se espera de ellos, se va a evitar la sensación de discriminación. Y, en la medida que se pueda pensar lo más alejado posible del momento en que la incorporación ocurre, las probabilidades de que el proceso sea exitoso son mayores", apunta.

Puede pasar que los hijos no estén a la altura de la expectativa de los padres por falta de entrenamiento, compromiso o capacitación del hijo; o bien porque las expectativas de los padres sean demasiado altas. Incluso, "a veces entra en juego motivaciones adicionales al sueldo que van a recibir. En algunas familias el patrimonio excede hasta las necesidades económica de trabajar. En ese caso, la motivación debe estar en otro lado, ya que no depende del capital o el salario", sostiene Glikin.

Federico Braun, presidente de Supermercados La Anónima, una empresa centenaria que está viviendo el ingreso de la quinta generación, cuenta cómo lo viven. Su abuelo tuvo 10 hijos y de esa rama tiene 64 primos. Una gran familia que, en los '60, no estaba interesada en la empresa. Él y un hermano menor tomaron el control, negociaron "como en el Estanciero" la división de los bienes y a principios de 1979 el padre tenía más del 60% de las acciones de La Anónima mientras el resto de la familia se concentró en otras actividades. Hoy la estrategia de Braun es clara: sus hijos y sobrinos no tienen el mandato de trabajar en la empresa. "La empresa necesita del afectus societatis para seguir creciendo. Ellos tienen que vivirla, sentirla para después darle su forma", afirma.

Por ahora, uno de sus hijos trabaja a su lado pero los sobrinos han tomado otros rumbos, y Braun lo celebra. "Yo no quería trabajar en la empresa familiar pero me enamoré. A mis hijos y sobrinos les digo que tienen la posibilidad de hacer lo que les gusta, es su deber aprovecharla. El supermercadismo es duro, ellos tienen la ventaja de poder elegir. Creo en la meritocracia y los mejores no necesariamente están en la familia. Hay que lograr que los mejores queden, si es posible, que sean los mejores del mercado", afirma. La empresa no debe convertirse en una jaula de oro para los miembros de la familia, asegura Glikin. "La clave está en que esa persona esté motivada y éste es precisamente uno de los grandes problemas de la nueva generación: la falta de motivación".

Pero, ¿qué hacer cuando el conflicto está instalado? El asesor advierte:

1. Hay que tener cuidado con la jurisprudencia discrecional: si un hijo ya está cobrando un sueldo altísimo se debe plantear el error y evitar que la situación se vaya desplegando sola porque no sólo genera incomodidad en los demás miembros sino también pérdida económica.

2. Se trata de ser creativos y encontrar herramientas de resolución de conflictos. un conflicto judicial en una empresa familiar se parece a una pelea a los tiros en un avión a 10.000 metros de altura. Por ejemplo, la mediación y el arbitraje recrea ámbitos donde un tercero imparcial puede dictar una resolución en base a la ley y también a la equidad. Cuando la mediación es paso previo a un juicio, es demasiado tarde. Lo mejor es que sea preventiva ya que en esos casos tienen un porcentaje de resolución exitosa muy alto.

Otra alternativa es la designación de un director independiente en directorio o mentor: personaje ajeno al entorno familiar o al conflicto que ayude a desempatar en base a lo que le conviene a la empresa. "Todos estos son mecanismos basados en el principio de la buena fe y hasta del afecto. si esto no existe, no hay que perder tiempo e ir rápidamente a un juicio", dice Glikin.

En este sentido, una figura clave es la conformación de un Protocolo Familiar con los actores directos de la familia y la empresa y luego un Parlamento Familiar con todos aquellos que de manera directa o indirecta se vean afectados por el proceso sucesorio y sus consecuencias.

En definitiva, coinciden los expertos, se trata de generar una cultura empresaria en la familia, espacios para compartir inquietudes e información, reglas claras e instrumentos flexibles que acompañen el desarrollo, los valores y la misión de la empresa y la familia. Ya lo cantó León Gieco en La filosófica, "no se puede armar un caserón sin revisar los cimientos".