La gestión del cambio en el sector sanitario
El sector sanitario es uno de los sectores más complicados para implementar la gestión del cambio, pero con resultados muy positivos respecto a valor añadido, orientación a paciente y resultados en salud.
Y cómo podría ocurrir en cualquier sector observamos que:
- Falta alineación de objetivos operativos que unan la organización frente a un propósito común.
- Falta anticipación en la planificación de tareas. El problema que tengo hoy sólo podía evitarse ayer.
- Los mandos intermedios están saturados de trabajos administrativos, urgencias y dedican muy poco tiempo a la coordinación y soporte real de los equipos.
- Falta de indicadores que se utilicen en el día a día y sean conocidos por los profesionales como herramienta de evaluación del trabajo bien hecho.
- No se dedica tiempo a identificar y poner en marcha acciones que corrijan las desviaciones.
El objetivo de la gestión del cambio
El objetivo de la gestión del cambio organizacional es asegurar la eficacia de las soluciones definidas para conseguir los objetivos de la organización.
La gestión del cambio organizacional fomenta la eficiencia, la competitividad en el mercado y la profesionalización en las formas de trabajar. Además, genera una actitud de aprendizaje, renovación e innovación que mantiene a la organización en constante evolución.
Herramientas de gestión del cambio:
La teoría, por sí sola, no es suficiente. Se necesitan herramientas o metodologías para su puesta en práctica. El ciclo PDCA es una conocida metodología de mejora continua que se lleva utilizando desde los años 50. Nada de teorías, ni de recomendaciones genéricas.
Estas son las cuatro fases o herramientas para conseguir la gestión del cambio de forma eficaz a partir de la metodología PDCA[1]:
#1 P: plan (planificar)
Planificar con anticipación la actividad, demanda y recursos necesarios. ¿Y si se incumple el planificado? No te preocupes, es mejor establecer un plan e incumplirlo que planificar e improvisar a partir de sobrecargas operativas.
# 2 D: do (hacer)
Ahora es el momento de ejecutar el plan establecido. Durante este proceso de implementación el acompañamiento es fundamental. De ahí el modelo de gestión del cambio basado en el papel del «consultor facilitador», que permite capacitar a las personas a partir de modificar sus propias actitudes, conductas y formas de trabajar.
#3 C: check (verificar)
Ahora toca verificar los resultados y desviaciones ante el plan. Es importante contar con indicadores objetivos y cuantitativos para comprobar realmente la mejora del proceso y el nivel de calidad y compararlos.
# 4 A: act (actuar)
Es el momento de identificar acciones que mejoren los planes ejecutados y tomar decisiones para corregir posibles desviaciones.
A estas alturas del artículo te habrás dado cuenta de que no existe ninguna fórmula mágica, ni ninguna receta simple. Lo que existe es método, perseverancia y acompañamiento.
Aplicación del ciclo PDCA en un centro sociosanitario
Nuestro reto en un importante hospital especializado en rehabilitación funcional ha sido implementar el ciclo PDCA para obtener una mayor recuperación (ganancia funcional) de los pacientes en menor tiempo (estada media).
¿Qué es lo que hicimos?
A partir de un diagnóstico operativo [2] determinamos una serie de oportunidades de mejora en el proceso de rehabilitación desde el punto de vista de organización, proceso, modelo de gestión y formación:
#1: Potenciar la ocupación de la sala de rehabilitación, incrementando las sesiones de fisioterapia con los mismos recursos.
#2: Establecer nuevas rutinas de movilización de pacientes en planta a partir de técnicas de gamificación que fomentaran su rehabilitación durante toda su estancia.
#3: Evaluar de forma objetiva el desarrollo de la actividad en planta a partir de seguimiento diario, semanal y mensual.
#4: Mejorar la eficacia de las reuniones interdisciplinarias para favorecer la toma de decisiones y acciones sobre la mejora funcional de los pacientes.
¿Cómo lo hicimos?
A partir de las acciones descritas en el Qué, está detrás la implementación de un ciclo PDCA:
#1 P: plan (planificar)
Primero establecimos un modelo de gestión por objetivos, en lugar de por procesos.
Establecer los objetivos de estancia y que éstos se adapten a cada tipo de paciente (deterioro funcional, orto geriátrico, convalecencia…) debe orientar a los profesionales al porqué de su actividad, que en el caso de un centro de atención intermedia, es la recuperación del paciente.
Dentro de las tareas de planificación tomaba especial relevancia la implementación de una herramienta de planificación de sesiones en la sala de fisioterapia, de forma que anticipáramos la saturación prevista, a fin de no perder sesiones para pacientes con los recursos disponibles.
#2 D: do (hacer)
Más allá de la gamificación llevada a cabo, lo que consideramos relevante en la gestión del cambio fue la implicación de los profesionales tanto coordinadores como asistenciales.
La implicación de los colectivos de auxiliares y de enfermería en la potenciación de la movilidad de los pacientes fuera de la sala de rehabilitación es clave para agilizar su recuperación.
El rol del mando como coordinador juega un papel fundamental en la gestión del cambio. Primero los liberamos de tareas administrativas de bajo valor y se pudieron focalizar al velar por la correcta implementación de las nuevas dinámicas.
#3 C: check (verificar)
La disponibilidad de indicadores para evaluar de forma objetiva el resultado de las nuevas dinámicas no es suficiente. Esta información debe estar disponible de forma diaria, semanal y mensual por los profesionales.
Si los profesionales conocen el resultado de sus acciones podremos implicarles al ser parte de la solución en lugar de parte del problema.
Los principales indicadores evaluados fueron: el índice Barthel y la estancia censal de los pacientes respecto a su objetivo.
#4 A: act (actuar)
La mejor coordinación entre colectivos, (trabajo social, planta, terapia, etc.) que trabaja alineado en torno a unos mismos objetivos y que evalúa de forma objetiva y priorizada ha permitido identificar las acciones que cada paciente requiere.
Los resultados
- Aumento del 18% de la ocupación de sesiones de fisioterapia.
- Mejora del 22% en la ganancia funcional.
- Reducción del 7% en estancia media.
Estas mejoras [2] permiten obtener una visión transversal de la gestión del paciente generando un entorno rehabilitador, de forma que no sólo se dé un buen servicio al paciente en su tratamiento, sino en toda su estancia en el centro, desde el ingreso hasta el alta.
Conclusiones
No hay fórmula mágica, ni receta simple. Lo que existe es método, perseverancia y acompañamiento.
El éxito del proyecto ha sido al orientar la organización hacia un propósito común (reducir la estancia de recuperación de los pacientes), a partir de equipos multidisciplinares que decide en base a datos objetivos (índice de Barthel y estancia), involucrando a los profesionales en la definición de los planes funcionales, aplicando técnicas de recuperación innovadoras (gamificación) y aprovechando los recursos internos (saturación de la sala de recuperación y personal auxiliar en planta).
Más allá de lo que se ha realizado, desde nuestro punto de vista lo importante ha sido cómo conseguirlo. Seguramente estas acciones son ya conocidas por el sector, pero lo que es realmente importante es que formen parte de las rutinas diarias de la organización, éste es el reto.
Referencias
[1] PDCA Operations. 2022. PDCA Operations – Expertos en Gestión de Operaciones.
[2] Caballero M, Sánchez M, Escolante O, Pascual MA, Torroba MA, García M. Aplicación de ciclos PDCA para augmentar la ganancia funcional y reduir la estancia media en procesos de rehabilitación.
[3] Ribera J, Antoja G, Rosenmöller M, Borrás P. El hospital del futuro: un nuevo rol para los hospitales líderes en Europa. Barcelona; 2016.
[4] Yihong Chen, Jili Zheng, Dingyun Wu, Yuxia Zhang, Ying Lin. Application of the PDCA cycle for standardized nursing management in a COVID-19 intensive care unit. Shangai; 2020.
[5] Huanmin Qiu and Weiwei Du. Evaluation of the Effect of PDCA in Hospital Health Management; Wuhan 2021.
[6] D. Epstein P. An Organizational Performance Management System for Public Health Based on the PDCA Approach; 2013.
[7] Chapman R, Beitsch L, Performance Management Systems: A Public Health Model Practice. Journal of Public Health Management and Practice; 2017.
Alex Farré Capdevila
Fuente: La Gestión Importa
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