Importancia del compromiso en la organización inteligente

Por Joan Palomeras

En los equipos excepcionales, una de las características más asombrosas es la visión y el propósito compartido. La tarea ya no está separada del yo… sino que él se identificaba tanto con la tarea que ya no se puede definir el verdadero yo sin incluir esa tarea. Abraham Maslow.

Los valores espirituales de Matsushita, hoy Panasonic

Kanosuke Matsushita, considerado uno de los empresarios modélicos del siglo pasado, fundó y gestionó durante gran parte del siglo XX la emblemática compañía de aparatos eléctricos japonesa que llevaba su nombre, hoy Panasonic.

Para Matsushita, las tres ideas rectoras de la visión compartida responden a tres sencillas preguntas.

¿Qué queremos?

Lo responden sus empleados cuando cantan la canción de la compañía:

“Enviar nuestros bienes a la gentes del mundo, sin cesar y constantemente, como agua brotando de una fuente”.

¿Por qué existimos?

Lo responden sus empleados cuando recitan el credo de la compañía:

“Para reconocer nuestras responsabilidades como gente de la industria, alentar el progreso, promover el bienestar general de la sociedad y consagrarnos al desarrollo de la cultura mundial”.

¿Cómo queremos actuar mientras alcanzamos nuestra visión?

Lo aprenden cuando ingresan en cursos internos dónde trabajan con valores como respeto, cortesía, humildad, gratitud, perfeccionamiento, ecuanimidad, armonía y cooperación. Valores deliberadamente compartidos.

La importancia del compromiso compartido

La importancia del compromiso de los miembros de un equipo es uno de los principales temas claves para la organización inteligente.

Sin embargo, el compromiso aun es raro tanto en las organizaciones americanas como europeas. Según nuestra experiencia e información, más que compromiso, lo más frecuente es el acatamiento o cumplimiento a lo sumo.

Por el contrario, la persona desobediente, que se opone a las reglas y manifiesta esa oposición, cosa que se da todavía en algún líder sindical, muchas veces sobresale.

La gran mayoría de personas que constituyen las organizaciones contemporáneas acatan o se limitan a cumplir las normas e instrucciones de su organización, cumplen sus obligaciones, respetan la visión hasta cierto punto. Pero no están comprometidas.

Hay una gran diferencia entre el acatamiento y el compromiso. Cuando hay acatamiento se hace lo que se puede para cumplir las reglas, desempeñar las funciones y alcanzar las metas. Una organización con acatamiento está mucho más avanzada en productividad que las tradicionales.

Con el compromiso la persona no respeta las reglas del equipo o de la organización. Es responsable del equipo o de la organización. Si las reglas no son las adecuadas para alcanzar la visión buscará maneras de cambiarlas.

Un equipo de personas realmente comprometidas con una visión común tiene una fuerza increíble. Es la clave para conseguir sus objetivos, aumentar la productividad, ante la creciente competencia global, y hacerla sostenible.

La diferencia entre compromiso y acatamiento es muy sencilla. La persona comprometida quiere de verdad la visión. La persona que acata sólo acepta la visión.

El compromiso requiere libertad de elección. El directivo que quiere conseguirlo debe admitirlo y ser muy franco. Con recomendaciones, propuestas y esfuerzo solamente puede favorecer el acatamiento, que quizás, con el tiempo termine por comprometerse si ve la coherencia con los valores centrales que al él también le importan.

El verdadero compromiso solamente se obtiene con la visión compartida, cuando uno dice “esto es lo que queremos, lo que realmente nos importa”. En esta afirmación está implícita otra “esto es lo que yo quiero, lo que realmente me importa”. Es muy conveniente confirmar el grado de importancia de cada uno y reforzarlo continuamente.

Ideas rectoras para anclar la visión compartida y conseguir el compromiso

La construcción y sostenimiento de una visión compartida es solamente una parte de una actividad que impulsa y desarrolla las ideas rectoras que constituyen los valores centrales del equipo.

Estas ideas rectoras son las repuestas a tres sencillas preguntas:

¿Qué….?
¿Por qué…?
¿Cómo….?

- La contestación a “qué” es la visión, el futuro concreto que queremos crear.
- La contestación a “por qué” es el propósito o misión. El propósito es amplio y procura servir al entorno, incluye una fuente de valores. genuinos.
- La contestación a “cómo” determinan los valores centrales, cómo queremos vivir mientras alcanzamos la visión y desarrollamos el propósito.

Por tanto, para anclar la visión compartida tenemos que tomarlas conjuntamente en una sola pregunta:

¿En qué creemos?

Una vez hemos formulado la visión compartida, que normalmente es a largo plazo, necesitamos “luces que nos guíen” en el día a día. Necesitamos los valores centrales que nos ayuden.

Pero solamente lo harán si se traducen en conductas concretas.

Por ejemplo, hemos experimentado que en muchos equipos la apertura participativa es un valor central. Lo trabajan con empeño y continuidad para aplicarla pero reconocen, después de mucho tiempo, que les faltaban los valores de reflexión, indagación, confianza y respeto mutuo para que funcionase. Se han dado muchos casos que se han producido visiones negativas e, incluso, que ha generado conflictos.

El coaching de equipos con perspectiva sistémica es ideal para transformar los valores centras en conductas concretas y así anclar la visión compartida.

Las visiones negativas son limitadoras, en vez de responder a la pregunta ¿Qué queremos? Lo hacen a ¿Qué queremos evitar? Cosa muy diferente. Y en cambio muy frecuente.

Las visiones negativas tienen tres limitaciones fundamentales. Primero, gastamos la energía en impedir algo que no deseamos en vez de emplearla en conseguir lo que realmente queremos. Segundo, sugieren y promueven la impotencia. Solamente son necesarias ante las amenazas evidentes. Tercera, son de corto plazo, una vez desaparece la amenaza también lo hace la visión y la energía. El poder del temor puede producir grandes cambios a corto plazo.

En cambio, el poder de la aspiración, base de la visión positiva, es una fuente de aprendizaje que puede llegar al anclaje.

En el módulo anterior vimos la importancia de alentar el dominio personal para crear la visión, herramienta muy útil y necesaria. Ahora bien, el dominio personan en sí no es la clave de la creatividad de la organización. La creatividad más efectiva se logra por la “tensión creativa compartida”, la tensión entre la visión compartida y la realidad actual. El mejor anclaje de la visión compartida se caracteriza por una visión clara con la tenaz voluntad de examinar lo existente y aprender a transformarlo cuando sea necesario.

Este sentido del compromiso es la clave para la construcción de organización inteligente, su apertura al aprendizaje.

La organización inteligente, es un imperativo de nuestro tiempo para desarrollar una economía sostenible y la creación de empleo estable. Es un proceso de realimentación sistémica reforzadora que importa a todo el mundo y puede transferirse. Igual que se transfiere el juego del Barça, el equipo que ha ganado las seis copas, por primera vez en la historia de un club, que hace disfrutar a los que juegan y a todos los que les gusta el futbol excelente.

Joan Palomeras – joan@coachinglab.org