Inspirado: Cómo crear productos tecnológicos que fascinen a los clientes

Estimad@s amig@s

Sinopsis

¿Cómo definen, diseñan y desarrollan las empresas tecnológicas más exitosas de la actualidad —Amazon, Google, Facebook, Netflix— productos que se han ganado el aprecio de literalmente miles de millones de personas en todo el mundo? Tal vez, sorprendentemente, lo hacen de manera muy diferente a como lo hacen la gran mayoría de las empresas de tecnología. En inspirado, Marty Cagan, considerado una autoridad en gestión de productos tecnológicos, ofrece a los lectores una clase magistral sobre cómo estructurar y dotar de personal a una organización de productos empoderada y eficaz, y cómo descubrir y entregar productos tecnológicos que a sus clientes les fascinen y que funcionen para su negocio.

Con secciones sobre cómo reunir a las personas y habilidades adecuadas, descubrir el producto correcto, adoptar un proceso efectivo pero ligero, dimensionar la organización de producto y crear una cultura de producto sólida, los lectores pueden tomar la información y aprovecharla inmediatamente dentro de sus propias organizaciones, mejorando drásticamente sus propias iniciativas de producto.

Tanto si se encuentra usted en una startup en una etapa inicial que trabaja para llegar a un ajuste de producto/mercado, o en una empresa en una etapa de crecimiento que trabaja para aumentar su organización, o en una empresa grande y consolidada que intenta recuperar su capacidad para ofrecer constantemente un nuevo valor a sus clientes, inspirado lo llevará a usted y a su organización de productos a un nuevo nivel de compromiso con el cliente, innovación consistente y éxito comercial.

Lleno de historias personales del autor —y perfiles de algunos de los product managers y empresas de productos con tecnología de mayor éxito en la actualidad, incluidas Adobe, Apple, BBC, Google, Microsoft y Netflix— inspirado le mostrará cómo aumentar el nivel de sus propias iniciativas de productos, creando productos tecnológicos que a sus clientes les gusten mucho.

La primera edición de inspirado, publicada hace diez años, se situó como la referencia principal para los product managers tecnológicos y se puede encontrar en las estanterías de casi todas las empresas de productos tecnológicos exitosas en todo el mundo. Esta segunda edición completamente actualizada comparte el mismo objetivo de ser el recurso más valioso para los product managers tecnológicos, aunque es completamente nueva, compartiendo las últimas prácticas y técnicas de las empresas de productos tecnológicos más exitosas de hoy en día y de los hombres y mujeres que hay detrás de cada gran producto.

«Incluso la mejor idea de producto,

 si no puedes crear y lanzar tu producto,

sigue siendo una idea»[i]

Prefacio

(…) se trata mucho más de crear la cultura de producto adecuada para el éxito y comprender la variedad de técnicas de descubrimiento y entrega de productos para que pueda utilizar la herramienta adecuada para el problema especifico al que se enfrenta (…)

«Nunca le digas a la gente cómo hacer las cosas.

Diles lo que tienen que hacer y te sorprenderán con su ingenio»[ii]

¿Qué producto vende tú empresa?

—   ¿Qué aporta?

—   ¿A quién?

—   ¿Por cuánto tiempo?

¿Quién crea el producto?

—   ¿Quién puede ayudar en el camino?

¿Cuál es la hoja de ruta de un desarrollo?

—   ¿La podemos acortar?

o   ¿Cómo?

¿Cómo te puede ayudar Inspirado?

Priorizar

o   ¿Qué prioridades debemos tener en un cuenta?

o   ¿Cuándo?

o   ¿Puntos de control?

Ordenar

o   ¿Qué ordenar?

o   ¿Cuándo?

o   ¿Quién lo hace?

Fasear

o   ¿Qué fases tiene un desarrollo?

o   ¿Qué validación debemos llevar a cabo en cada sprint?

Entender

o   ¿Qué hace el equipo de producto en esta compañía?

o   ¿Es coste o inversión?

§¿Si es inversión para cuando podemos empezar a ver retorno?

Marty Cagan nos ofrece en Inspirado una obra completa para todos los públicos, no es solo un libro sólo para product manager, todo el equipo puede remar en mayor o menor medida, solo tiene que saber cómo puede ayudar.  

El liderazgo del producto sí descansa sobre el product manager, pero gracias a un amplio conocimiento del talento que hay dentro de la organización puede construir equipos muy sólidos a la vez que efímeros ya que tienen fecha de fin.

«Lo más importante es saber

lo que no puedes saber»[iii]

(…) ¿Quién decide qué productos debemos crear?, ¿Cómo lo deciden?, ¿Cómo saben que lo que creamos será útil?

En una startup, el rol de product manager suele estar cubierto por uno de los cofundadores (…)

(…) los equipos realmente buenos asumen que al menos tres cuartas partes de las ideas no funcionarán como esperan.

(…) una de las mayores maneras de perder el tiempo es diseñar, crear, probar e implementar una herramienta o producto solo para descubrir que no es lo que se necesitaba (…)

Descubrimiento de producto

1.   ¿El usuario comprará esto (o elegirá usarlo)?

2.   ¿Puede el usuario averiguar cómo usar esto?

3.   ¿Pueden nuestros ingenieros crear esto?

4.   ¿Pueden nuestros inversores apoyar esto?

Los mercenarios crean lo que se les dice que creen. La gente con sentido de misión son verdaderos creyentes en la visión y están comprometidos a resolver los problemas a sus clientes (…)

Si queremos que los equipos se sientan empoderados y sientan pasión por la misión de resolver los problemas de los clientes, debemos darles un grado significativo de autonomía (…)

(…) si el product manager no tiene sofisticación tecnológica, no tiene conocimiento del negocio, no tiene credibilidad con los ejecutivos clave, no tiene un conocimiento profundo del cliente, no siente pasión por el producto, o no cuenta con el respeto de su equipo, entonces ésta es la receta segura para el fracaso.

(…) contribuciones críticas que necesita aportar a su equipo: conocimiento profundo (1) de su cliente, (2) de los datos, (3) de su negocio y sus partes interesadas, (4) de su mercado y sector.

El product manager debe ser la mejor versión de inteligente, creativo y persistente.

¿Cuáles son los cambios en los roles de liderazgo?, ¿Cómo mantenemos la visión holística del producto cuando tenemos muchos equipos?, ¿Cómo mantenemos a los equipos sintiéndose empoderados y autónomos cuando solo poseen una pequeña parte de todo?, ¿Cómo fomentamos la rendición de cuentas cuando la única persona que posee todo es el CEO?, ¿Cómo lidiamos con la explosión de dependencias?

(…) ser fuerte en cuatro competencias clave: (1) desarrollo de equipos, (2) visión de producto, (3) ejecución, (4) cultura de producto.

La visión de producto es lo que impulsa e inspira a la empresa y la sostiene a través de los altibajos (…) hay dos tipos diferentes de lideres de producto (…)

1.   Donde hay un CEO o un fundador que es el visionario claro del producto.

2.   Donde no hay un visionario claro del producto (…) situaciones en las que el fundador se ha ido.

Un VP product fuerte comprenderá la importancia de una cultura de producto sólida, será capaz de dar ejemplos reales de sus propias experiencias con la cultura de producto y tener planes concretos para inculcar esta cultura en una empresa.

(…) se requiere de un fuerte liderazgo de producto (…) que proporcione una visión y estrategia de producto convincente.

La visión[iv]de producto describe el futuro que estamos tratando de crear (…)

La estrategia[v]de producto es la secuencia de productos o lanzamientos que planeamos entregar en el camino hacia la realización de la visión de producto.

El principio del descubrimiento de productos es abordar estos riesgos críticos:

• ¿Comprará el cliente esto, o elegirá usarlo? (Riesgo de valor)

• ¿Puede el usuario averiguar cómo usarlo? (Riesgo de usabilidad)

• ¿Podemos crearlo? (Riesgo de factibilidad)

• ¿Está solución funcionara para nuestro negocio? (Riesgo de viabilidad empresarial)

• Riesgo financiero: ¿Podemos permitirnos esa solución?

• Riesgo de desarrollo empresarial: ¿Funcionara esta solución para nuestros socios?

• Riesgo de marketing: ¿Esta solución es consistente con nuestra marca?

• Riesgo de ventas: ¿Esta solución es algo que nuestro personal de ventas está preparado para vender?

• Riesgo legal: ¿Es algo que podemos hacer desde una perspectiva legal o de cumplimiento de los requisitos legales de la empresa?

• Riesgo ético: ¿Es esta solución algo que deberíamos hacer?

1.   ¿Qué objetivo comercial se pretende abordar con este trabajo? (Objetivo)

2.   ¿Cómo sabrá si ha tenido éxito? (Resultados clave?

3.   ¿Qué problema resolverá esto para nuestros clientes? (Problema de cliente)

4.   ¿En qué tipo de clientes nos centramos? (Mercado objetivo)

• ¿Son sus clientes quienes cree que son?

• ¿Realmente tienen los problemas que usted cree que tienen?

• ¿Cómo resuelve el cliente este problema hoy en día?

• ¿Qué se requeriría para que cambiará de producto?

1.   ¿El usuario o el cliente elegirá comprar esto? (Valor)

2.   ¿Puede un usuario aprender a usar esto? (Usabilidad)

3.   ¿Podemos crear esto? (Factibilidad)

4.   ¿Está solución es viable para nuestro negocio? (Viabilidad empresarial)

• ¿Sabemos crear esto?

• ¿Tenemos las capacidades necesarias en el equipo para crear esto?

• ¿Tenemos tiempo suficiente para crearlo?

• ¿Necesitamos algún cambio arquitectónico para crear esto?

• ¿Tenemos a mano todos los componentes que necesitamos para crearlo?

• ¿Entendemos las dependencias que implica crearlo?

• ¿El rendimiento será aceptable?

• ¿Se adaptará a los niveles necesarios?

• ¿Tenemos la infraestructura necesaria para probarlo y ejecutarlo?

• ¿Podemos permitirnos el coste de mantenerlo?

Cuando las organizaciones crecen, no es inusual que las cosas ese ralenticen (…)

1.   Deuda técnica

2.   Falta de product managers fuertes

3.   Falta de gestión de la entrega

4.   Ciclos de lanzamiento poco frecuentes

5.   Falta de visión y estrategia de producto

6.   Falta de equipos de producto duraderos ubicados en el mismo lugar

7.   No incluir a los ingenieros lo suficientemente temprano durante la fase del descubrimiento de producto

8.   No utilizar el diseño de producto en el descubrimiento y en su lugar hacer que traten de hacer su trabajo al mismo tiempo que los ingenieros están en la fase de crear

9.   Cambiar prioridades

10.   Una cultura de consenso

¿Qué significa realmente tener una cultura de innovación solida?

• Experimentación

• Mentes abiertas

• Empoderamiento

• Tecnología

• Equipos expertos en negocios y clientes

• Conjunto de habilidades y diversidad del personal

• Cultura de descubrimiento

¿Qué significa realmente tener una cultura de ejecución solida?

• Urgencia

• Compromisos de alta integridad

• Empoderamiento

• Rendición de cuentas

• Colaboración

• Resultados

• Reconocimiento

¿Es una cultura de innovación de alguna manera inherentemente contraria a una cultura de ejecución?

¿Una cultura de ejecución sólida conduce a un ambiente de trabajo estresante ¿o peor)?

¿Qué tipos de personas, incluidos los lideres, se sienten atraídos y son necesarios para cada tipo de cultura?

«Cuando un producto tiene éxito,

 es porque todos en el equipo hicieron lo que tenían que hacer.

Pero cuando un producto falla, es culpa del product manager»[vi]

Inspirado

Cómo crear productos tecnológicos que fascinen a los clientes

Marty Cagan

Valors editions

Link de interés

• Mide lo que importa: Cómo Google, Bono y la Fundación Gates cambian el mundo con OKRs

• El método lean startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua

• El camino hacia el lean startup: Cómo aprovechar la visión emprendedora para transformar la cultura de tu empresa e impulsar el crecimiento a largo plazo

• Sprint: El método para resolver problemas y testar nuevas ideas en solo cinco días

«Los buenos equipos tienen una visión cautivadora del producto

que persiguen con una pasión llena de sentido de misión.

Los malos quipos son mercenarios»[vii]

ABRAZOTES

---

[i] Marty Cagan

[ii] General George Patton

[iii] Marc Andreessen

è(…) no podemos saber de antemano cuál de nuestras ideas funcionará con los clientes y cuál no (…)

[iv] Debe ser inspiradora

[v] Debe estar bien enfocada

[vi] Marty Cagan

[vii] Ídem