Estimad@s amigos
Sinopsis
Inteligencia Política plantea la tarea del dirigente desde una doble perspectiva, abordando la estrategia de la empresa desde las formas que adopta el poder en cualquier organización. Así, la persona que dirige ha de ser inteligente y política para que el gobierno de la empresa sea creador y motor de la iniciativa. Este libroes una guía imprescindible para cualquier directivo que quiera comprender la importancia de su papel en la organización para la que trabaja.
«A los clientes les da igual tu solución.
Lo que les interesa son sus problemas»
Dave McClure
Prólogo
Elogio del sentido común
(…) la inteligencia ha de ser creativa, impulsora, generadora; tiene que participar del entorno que le rodea; tiene que tener proyecto; tiene que tener contenido. Tiene que tener sentido, porque nada es casual en esa búsqueda de oportunidades, e incluso en la conversión de amenazas en oportunidades. Tiene que ser una propuesta, una incitación o un deber para quien dirige (…) es la senda que genera el negocio, se progresa profesionalmente y se avanza personalmente.
(…) la inteligencia política otorga el sentido al arte de dirigir y de ejercer la dirección (…) otorgar sentido a la dirección, a dar intencionalidad y escenario para la persona que dirige (…) coherencia para ser impulsor de la propia realidad del dirigente y de su proyecto (…)
(…) hay quienes pueden ser muy inteligentes y no ser políticos, y hay quienes pueden ser políticos y no ser inteligentes (…) necesidad de completar las capacidades de cada uno (sin hacerse trampas en el solitario) con las capacidades de los colaboradores (…) capacidades del político de empresa[i] (…)
«Pensar y planificar
antes de actuar»
Presentación
(…) cuanta más inteligencia política tenga el director general, más poder creador tendrá su organización. Con su inteligencia diseña su creación y con su capacidad política consigue el poder necesario para hacerla realidad (…)
(…) cuerpo de conocimientos, percepciones y visiones (…) «política de empresa» (…)
(…) la inteligencia proporcionaría la visión, y la política el poder para llevarla a cabo (…)
(…) reflexiones (…) ¿En qué ocasiones he sido más inteligente que político?; ¿En qué ocasiones ha sido al revés? (…)
«Nada comprende
el que una parte no comprende»
Séneca
Inteligencia y política no tienen porque ir de la mano, aunque sería lo ideal para nuestras empresas. Tener altos directivos con grandes dosis de inteligencia política probablemente aumente las posibilidades de supervivencia de nuestra empresa en momentos tan convulsos como los que estamos viviendo.
Por ello cobra interés la necesidad de trabajar con la alta dirección en los dos planos, el de la inteligencia (el pensar), y en político (el hacer).
Para ello será clave conocer las fortalezas y debilidades de esas personas que queremos ayudar. Entender cómo quieren ser ayudados, consensuar un plan de trabajo, y dejar claro cómo se medirán los avances y cuál es la duración del proceso.
La inteligencia política como otras muchas disciplinas se mejora con el trabajo —entrenamiento, buscando la mejora continua y un equilibrio armónico entre la calidad de las ideas, de los proyectos y de la ejecución política.
«Ser capaz de discernir que lo verdadero
es lo verdadero y que lo falso es falso,
he aquí el signo y el carácter de la inteligencia»
Emanuel Sweedenborg
(…) plantearse (…) si el dirigir es diferente según las situaciones, si cambia según tiempos distintos sectores (…) si cambia a lo largo de la vida profesional (…) ¿Para mí dirigir es algo espontaneo, innato e improvisado, o tengo u método y hago los deberes?
Dirigir consiste en
• Diagnosticar la situación actual.
• Elegir una situación futura a alcanzar
• Definir cómo se pasa de una situación actual a la situación futura.
El enfoque político del trabajado del director general
Diagnóstico de la situación actual è ¿Cómo? è Elegir situación futura è ¿Cómo? è Elegir una situación futura 2
¿Cuáles son los riesgos de la descompensación en las tres funciones de la dirección?
• La ausencia de diagnostico
• La ausencia de situación futura
• Que la dirección no sepa cómo pasar de la situación actual a la situación futura
La palabra estrategiaviene del ámbito militar; desde un ámbito militar, sólo hay cuatro estrategias distintas y posibles: atacar de frente, envolver el ala (izquierda o derecha), o batirse en retirada
Igualmente, en el ámbito de la empresa (…) solo son posibles cuatro estrategias: crecer, mantener, contraer o cerrar /vender (…) las estrategias no son buenas o malas, sino oportunas o inoportunas (…) la palabra clave es acertar[ii].
Ventajas competitivas
• Diferenciación.
• Liderazgo en costes.
• Concentración voluntaria o forzosa[iii].
¿Por qué nos prefieren nuestros clientes?
• Ser el mejor.
• Ser el más barato.
• Ser el único.
¿Sabe el director general dónde se aporta valor al cliente?
¿Nos van a preferir en el futuro?
è ¿Qué más cosas puedo hacer tan bien como las que estoy haciendo ahora?
(…) todos los problemas que puede tener una empresa sólo pueden tener dos causas: o bien que una parte del modelo de dirección no esté suficientemente desarrollado, o bien que dos o más partes del mismo no sean coherentes entre sí.
(…) una empresa puede tener dos tipos de problemas: de negocio[iv] o de poder[v] (…)
¿Qué tipo de decisiones tiene que tomar el directivo sobre la estrategia?
(…) decisiones sobre las relaciones producto—mercado que debe impulsar, mantener o extinguir[vi] (…)
(…) reconocer la calidad de los directivos que necesita una organización es considerar si deben ser distintos según las etapas de crecimiento de la empresa y de sus productos (…)
¿Cómo reconocer los valores culturales de una organización?
¿Cómo se ejerce el poder en la organización a través de la cultura?
¿Cómo desarrollar en la práctica un buen gobierno[vii]colegiado[viii]?
¿Qué maneras de pensar y dirigir imperan en su organización?
Por encima de los organigramas, lo relevante en una organización es la manera de pensar[ix] y los modos de dirigir (…)
¿Es posible improvisar un directivo?
(…) independientemente de si un directivo nace o se hace, hay que constatar “que un directivo no se improvisa”[x].
Aparte de que el directivo tenga que tener desarrolladas algunas capacidades, las que hemos llamado directivas[xi], es asimismo imprescindible “que quiera serlo”.
(…) las estrategias de las organizaciones nunca son mejores que las personas que las formulan (…) el desarrollo de las capacidades y de las competencias de los colaboradores es la mayor contribución que un director general puede hacer, no solo a ellos, sino en definitiva a la propia organización. La mejora de las organizaciones pasa por el desarrollo de las personas[xii].
¿Puede una estrategia fracasar pro causas internas?
(…) una estrategia puede fallar por estar mal formulada[xiii] (…) porque la estructura sea confusa, haya conflictos de poder y exista descoordinación (…) porque no haya directivos, falten competencias en las personas que dirigen, y se perciba la ausencia de trabajo en equipo[xiv] (…)
¿Se suele ocultar información[xv] a la alta dirección?
¿Cómo conseguir gestionar la información y el conocimiento?
(…) qué sabe un directivo (…) una empresa sabe lo que saben sus directivos (…) los directivos de una organización a veces sólo tienen datos; otras veces tienen además información (…) sólo los mejores son capaces de convertir la información en conocimiento (…)
¿Cuál es el conocimiento que debe tener el director general?
(…) lo importante es la pregunta y no la respuesta (…) es que el director general tenga el poder del conocimiento, que da como resultado el dominio de la organización (…)
(…) “el tigre no dice que es tigre; el tigre salta”[xvi] (…) el auténtico dirigente se le reconoce más y se le enjuicia mejor por la acción que por la palabra.
(…) ¿Con qué otras cosas, además de con el entorno, tiene que ser coherente la estrategia? (…) la estrategia tiene que ser coherente con ella misma (…)[xvii]
¿Cómo elegir al asesor o consultor?[xviii]
(…) las empresas de servicios profesionales pueden dividirse en tres tipos: las que venden nombre, las que venden producto y las que venden personas, según pongan el énfasis en unos u otros de sus activos.
(…) el cliente tiene que percibir que se le aporta valor desde el principio, porque sin ser completamente diferente su diagnostico del diagnostico del consultor, el planteamiento del problema en el caso de este último es más completo, y tiene más probabilidades de resolución que el del cliente.
(…) “propuesta de colaboración profesional” incluye los objetivos de la colaboración que deben resultar coherentes (…) deben estar suficientemente explicitados (…)
Motivos para diversificar
• Evitar el declive[xix],
• Dispersión del riesgo,
• Incrementar poder de mercado,
• Incrementar el poder de la empresa,
• Incrementar la eficiencia y la productividad,
• Por inercia[xx],
(…) hay que trabajar para conseguir grandes empresas[xxi], y no necesariamente empresas grandes (…)
(…) el directivo necesita soledad[xxii] y poner distancia “temporalmente” frente a su entorno profesional (…) se necesita la reflexión y una cierta lejanía de los problemas (…)
«El liderazgo sirve para ganar,
pero no sirve para gobernar»[xxiii]
Inteligencia Política
El poder creador en las organizaciones
Pascual Montañes
Balloon editorial
Link de interés
• Política de empresa: El gobierno de la empresa de negocios
• El poder en la empresa
• El Cuadro de Mando Integral "The balanced scorecard"
• Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: "The Strategy Focused Organization" para implementar y gestionar su estrategia
• La red de aprendizaje: Diez años de transformación digital en BBVA
• Misión y valores: La empresa en busca de su sentido
• Dirección por misiones: Conectando a las personas con la estrategia a través del propósito
• Solo a los bebés les gusta que les cambien
• Los primeros 90 días
● El segundo de a bordo: El rol del Chief Operating Officer
● Pensar estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones
• Comunicar en aguas turbulentas: Un enfoque ético para la comunicación de crisis
«En los negocios hay que ser el primero en entrar,
y el primero en salir»
Recibid un cordial saludo
[i]¿Qué es un político de empresa? (…) es una persona que ve el negocio a largo plazo, está abierto al entorno, le interesa y conoce al cliente, ejerce el poder con autoridad, y tiene prevista su sucesión.
[ii]Hacer lo oportuno en el sitio oportuno en el momento oportuno.
[iii]En determinados segmentos de clientes, canales o mercados.
[iv] Porque lo esté perdiendo.
[v] Porque lo estén cuestionando.
[vi] Dónde invierte, dónde desinvierte, dónde dedica más recursos y dónde menos.
[vii] Guía del buen gobierno corporativo
[viii] Gobierno institucional: La dirección colegiada
[ix] ¿Cómo se puede pensar en la estrategia de seguir cuando no se sabe ni cómo será el día siguiente?, ¿Cómo se puede pensar a uno, dos, cinco o diez años en esta situación?, ¿Cómo estar preparado para evitar en lo posible que cualquier repentino cambio en el entorno que triture una buena situación competitiva? (…) Gestionar estratégicamente: Claves para tomar decisiones en la era de la incertidumbre
[x] “Llegar a ser un CEO adecuado requiere un enfoque generalista e integrador, que pasa por el profundo conocimiento de la estrategia empresarial, de cada área de la compañía y de las estrechas relaciones entre cada una de ellas… Saber manejarse con soltura en el entramado político de las organización, dominar el arte de formar coaliciones y ganarse el apoyo incluso de los competidores es esencial para llegar a ser CEO”. CEO, Carrera y sucesión: Escalando a la cima
[xi] Las 12 habilidades directiva clave
[xii] La persona en el centro del desarrollo organizacional: DCM un nuevo enfoque de la gestión del desempeño por competencias
[xiii]No ser clara, no ser encargable, no ser realista, etc.
[xiv] Trabajar en equipo es un golazo: Lo que el fútbol me enseño sobre el trabajo en equipo
[xv](…) principales tipos de maquillajes contables legales que algunas empresas practican para:
● Aumentar o reducir activos
● Aumentar o reducir deudas
● Reclasificar activos o deudas para cambiar la estructura de los activos y/ o de las deudas
● Aumentar o reducir beneficios
Empresas que mienten: Cómo maquillan las cuentas y cómo detectarlo a tiempo
[xvi] Wole Soyinka
[xvii] No es coherente duplicar la facturación y reducir los costes, no es congruente proponerse ser internacional y mantener una filosofía nacional.
[xviii] Un proceso de consultoría tiene muchas claves, necesita equipos multidisciplinares experimentados, con horas de vuelo y una gran caja de herramientas, para poder optimizar al máximo el retorno que la empresa familiar necesita. Claves en la consultoría de empresa familiar
[xix] O simplemente crecer.
[xx] Por aprovechar mercados emergentes, o bien porque todo el mundo lo hace.
[xxi]Una empresa memorable es aquella que es capaz de hacer crecer haciendo crecer a los demás. Hacer crecer a sus clientes con unas propuestas de valor que les mejoren en algo sus vidas o sus tareas. Hacer crecer haciendo crecer a las personas que trabajan en la compañía, simplemente procurando que las relaciones de los profesionales los hagan mejores personas, que no provoquen su peor versión, sino que mejoren sus competencias más humanas. Hacer crecer haciendo crecer haciendo crecer a sus accionistas de un modo razonable para aquellos que arriesgan (…) crecer haciendo crecer a la sociedad sabiendo crear valor compartido y valor social a la vez (…) Crecer haciendo crecer: El secreto de las empresas consistentes
[xxii]Resulta esencial para un directivo, de cualquier nivel, distinguir una conveniente soledad, que preserva la intimidad, de un perverso aislamiento que nos impide tomar decisiones correctas. Tan equivocado me parece caer en el riesgo del autoritarismo como en el de la participación omnímoda. La soledad del directivo
[xxiii]Sociólogo francés
Puzzle Bobble
Karate Blazers
Puzzle De Bloques
Magical Cat Adventure