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La arrogancia de los ejecutivos, sale cara

Por Juan Carlos Valda @grandespymes

La arrogancia de los ejecutivos, sale cara

Mil cien millones de dólares anuales es el precio que las compañías deben pagar por sus ejecutivos con excesiva confianza, que no consultan decisiones y se equivocan al tomarlas.

Decisiones erróneas, riesgos desmedidos y posturas inflexibles que impiden toda negociación son frecuentes entre los ejecutivos con exceso de autoconfianza. Estas actitudes provocan a las corporaciones pérdidas por más de u$s 1.100 millones al año, según los autores de "Egonomics".

Para llegar a la cima, en una compañía o en cualquier ámbito de la vida, se necesita una gran dosis de autoconfianza y talento. Pero esta virtud de los líderes se vuelve muy fácilmente en su contra y en la de las organizaciones, cuando el exceso de ego los lleva a asumir riesgos extremos, tomar, sostener posturas inflexibles y actuar al borde de toda ética.

Durante algo más de dos años, David Markum y Steven Smith, consultores y especialistas en psicología de las organizaciones, analizaron escándalos corporativos como Enron, WorldCom, o la más reciente caída de Fannie Mae, el gigante del mercado hipotecario estadounidense que disparó la crisis de las hipotecas subprime. En todos estos casos, los especialistas hallaron un denominador común: ejecutivos arrogantes y poco éticos atrapados en aventuran costosas y perdedoras que llevaron a sus empresas, accionistas y clientes a la ruina.

Markum y Smith, autores de "Egonomics" (Editorial Norma), estiman que el ego de los ejecutivos les cuesta a las empresas entre el 6 y el 15% de sus ingresos anuales (cerca de u$s 1.100 millones para una empresa del Fortune 500). En tanto, "el 63% de los empresarios admite que el ego ejerce un impacto negativo en el trabajo". El ego que implica ser promovido o llegar a un puesto de mayor poder es responsable de que "el 35% de los gerentes recién nombrados fracase, se retire o sea despedido en un lapso de 18 meses", según encuestas citadas en el libro.

Para explicar por qué el ego lleva a tomar decisiones equivocadas, los autores citan un trabajo de Paul Nutt, de la Universidad de Ohio, que destaca que "más de una tercera parte de las decisiones de negocios que fracasan han sido motivadas por el ego."

Del talento a la tragedia

En 1996, dos empresas rivales emprendieron expediciones separadas pero simultáneas para alcanzar la cima del Everest. En esa aventura murieron nueve personas. Ambas expediciones fatales estaban comandadas por expertos escaladores que ya habían logrado esa cima: Rob Hall, de Nueva Zelandia, y Scott Fischer, de los Estados Unidos. A pesar de su formidable experiencia, ambos fueron presa de la autoconfianza convertida en sensación de infalibilidad y de la determinación convertida en negación. La competencia ciega hizo que ambos escaladores se desafiaran y desafiaran las condiciones climáticas adversas, a la espera de ver quién regresaba primero.

En los negocios no es habitual perder la vida por un momento de descontrol egocéntrico, pero sí se pierde mucho dinero, relaciones, influencia, participación en el mercado y clientes. Carly Fiorina, ex directora ejecutiva de HP en tiempos de la fusión con su ex rival Compaq, supo morder el polvo tras casi haber tocado el cielo con las manos. Y fue todo por su ego, que le impidió cambiar de rumbo cuando todo evidenciaba que las cosas no marchaban como había sido planeado. Tres años después de la fusión, Fiorina fue despedida, claro que, con una suculenta indemnización.

¿Cuándo el ego comienza a jugar en contra de un líder? Según Marcum y Smith, se trata de una cuestión de grado. "En cantidades adecuadas, el ego es positivo y proporciona un nivel saludable de confianza y ambición, que reducen la inseguridad, el miedo y la apatía". Pero si se lo deja fuera de control, convierte cualquier talento y habilidad en una amenaza. Es así que la fuerza de voluntad puede volverse inflexibilidad, el pragmatismo puede llevar a la falta de inspiración y la mente abierta puede transformarse en falta de discernimiento. Y no se trata únicamente de actitudes individuales, el exceso de ego se incorpora fácilmente a la cultura de las compañías y organizaciones.

Señales de alerta

Hay cuatro actitudes que indican que el ego está por desbordarse: la comparación excesiva, el ponerse a la defensiva, la ostentación de la propia inteligencia y la búsqueda de aceptación a cualquier precio. Un caso emblemático de cómo el afán por compararse lleva a establecer metas erróneas es el que ocurrió en 2001 en la firma EDS (hoy adquirida por HP), cuando su director ejecutivo, Dick Brown, decidió que los ingresos de la compañía debían crecer ese año un 60%, y para esto dispuso incrementar la fuerza de ventas en un 50%.

Embarcados en semejante desafío, los gerentes de ventas comenzaron a contratar personal en tiempo récord y con amplios beneficios, para cumplir con el cronograma. ¿Y cuál fue el resultado de tamaña estrategia? La utilidad operacional cayó el 2,4%, el valor de los contratos firmados disminuyó en u$s 7.000 millones, y en los 24 meses siguientes, el 95% de los nuevos contratados dejó la compañía. Dick Brown fue despedido a comienzos de 2003.

"Existe una diferencia sustancial entre defender una idea y ponerse a la defensiva", señalan los autores de "Egonomics". "El motivo que impulsa la defensa de una idea es permitir que gane el mejor argumento. En cambio, cuando nos ponemos a la defensiva, el debate deja de ser una lucha de ideas para convertirse en una batalla en la que sólo importa imponer el propio punto de vista. Como resultado, las personas seguirán la consigna ganadora por obligación y no por reconocer su mérito.

La exhibición de la inteligencia puede acabar con una carrera profesional y con la reputación de toda una empresa. Esto es lo que sucedió en 2003 con el periódico The New York Times, que fue demandado por el fraude sistemático de uno de sus periodistas estrella: Jayson Blair. Una investigación reveló que el reportero había inventado o plagiado decenas de artículos, por lo que fue despedido. Pero Blair no era sino la punta de un iceberg de una cultura corporativa egocéntrica impulsada por su director ejecutivo, Howell Raines, quien menospreciaba las opiniones diferentes a la suya y acomodaba todas las notas para verse a sí mismo reflejado.

"Cuando el ego está desequilibrado, es difícil incorporar nuevos conocimientos y puntos de vista. Quien cree que todo lo sabe, tiene poca apertura mental para seguir aprendiendo", sentencian los autores. En el otro extremo, la búsqueda constante de aceptación -que denota un ego debilitado-, lleva a los líderes a tomar decisiones equivocadas o alejadas de la realidad.

La renuencia del líder a arriesgar su popularidad siendo franco es la principal razón por las que los proyectos absurdos no son frenados a tiempo y los proyectos importantes pero controversiales jamás son discutidos para ponerlos en marcha.

El arte del autocontrol

"Lo más difícil de manejar en una empresa es el lado humano y nada es más humano que el ego", dicen Marcum y Smith. Los autores de "Egonomics" proponen tres principios para manejar el ego en las organizaciones: humildad, curiosidad y veracidad. La primera de las virtudes parece obvia, pero lograrla requiere un constante ir y venir en busca del equilibrio entre el yo y el nosotros; la dualidad entre creerse brillante y no serlo, y el descontento productivo de intuir que siempre se puede hacer algo más y algo mejor.

La humildad mantiene el vigor de los debates evitando que se vuelvan violentos, mediante dos ideas clave que se aplican a la comunicación: la mirada positiva incondicional (MPI) y la separación entre la identidad y las ideas. La mirada positiva permite encontrar puntos conciliadores para debatir las ideas, sin llegar a enfrentamientos personales.

En cuanto a la curiosidad, ésta puede activarse cuando algo la despierta, o ser un estado permanente de apertura a la innovación. "Para aumentar el grado de curiosidad en las organizaciones, hay que formular cuatro preguntas clave: ¿Qué queremos decir?, ¿qué vemos?, ¿qué suponemos? y ¿a qué conduce eso?", dicen Marcum y Smith.

Por último, la búsqueda de la veracidad es para los autores el mejor antídoto contra el ego desatado. En ciertas ocasiones se debe tomar una decisión que no es segura, ni política ni popular, pero la conciencia nos dicta que es correcta. Parafraseando a Peter Drucker, se debe tener la suficiente humildad, curiosidad y afán de buscar la verdad para admitir que se desconoce una solución o respuesta".

Fuente: El Cronista

http://www1.rionegro.com.ar/diario/2009/09/15/imprimir.1253018287.php

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