La Conectividad y el Arte de Escuchar

Vivimos épocas de cambios en relaciones personales y de trabajo, donde buscase la capacidad para converger el hablar en hacer y hacer resultados eficaces y de calidad.
Vivir en búsqueda de algo novedoso y estar dispuesto a ver con otros ojos, es la esencia del líder creativo, innovador, emprendedor.Cuando se habla de nueva economía refiérase a un mundo en que las personas trabajan no solamente con las manos, pero con el cerebro - pensar con todo el cerebro y actuar con todo el ser - conforme David De Prado - es un mundo donde las competencias, las comunicaciones y la tecnología crean una aldea global, un mundo en el que el cambio es una constante, la innovación es importante, los nuevos conceptos, un mundo en revolución, en evolución, en ricas redes de conexiones y interrelaciones.

Cada conexión que se agrega a una red de conocimientos multiplica el valor de todo y el resultado es - nuevas reglas de competencia, nuevas formas de organización, nuevos desafíos para personas, equipos, líderes y para las organizaciones.
La conectividad es por lo tanto el resultado de una determinada dinámica de relaciones.
Si seguir vista como un resultado, el secreto, aunque reconocido seguirá siendo secreto.
Para descubrirlo en su poder y misterio es preciso traducir ese resultado en acciones, identificando aquellas acciones que generan la conectividad - que se revela en la competencia de escuchar.
La conectividad se revela en la competencia de un escuchar altamente efectivo.
Ahora si estamos en el dominio de la acción y, por lo tanto, estamos en condiciones de abrir espacios para el aprendizaje y para la transformación del líder creativo - que lleva personas y equipos a un alto desempeño.
En el acto de escuchar es responsable tanto el oyente como el orador: somos co - responsables.
Si el oyente sabe escuchar de manera efectiva, ello le permitirá aumentar su conectividad con los demás, comprender mejor al otro y permitir que ese último pueda transformarlo con lo que se dice y llevarlo a pensar y a actuar de forma diferente.
El propio orador puede también con su hablar generar la escucha de la que orador inicialmente carece.
Para desarrollar el escuchar y la conectividad cabe desarrollar algunas importantes competencias en la manera como se habla.

Al intervenir en el dominio da interacción disponemos de dos caminos de aprendizaje:

* adiestrar al equipo en la competencia genérica del escuchar efectivo: que cada uno de sus miembros más allá de sus competencias técnicas individuales, desarrolle su capacidad de comprender y ser transformado por el decir y el hacer de los demás.
* Trabajar en el desarrollo de algunas competencias genéricas claves asociadas con otras formas de hablar que logran expandir la escucha de los demás.

¿Como hacer que todo esto suceda?

Hablaremos de algunas pistas de sub - dominios propuestas por Echeverría

Uno de los sub dominios de mayor impacto en generar la deseada conectividad en los equipos guarda relación con lo que llamamos el carácter del espacio emocional que constituimos en nuestras conversaciones.

Estudios revelan que cuando predomina la positividad (expande la escucha mutua) sobre la negatividad (restringe) en el espacio emocional de las relaciones la conectividad es asegurada.

Para eso se trabaja con los ejes emocionales - del aprendizaje -
Lo que importa aquí es hacer predominante en el equipo la emoción de la humildad versus la arrogancia, cuando se enfrentan situaciones nuevas en las que no estamos adecuadamente preparados.
El eje emocional de la gestión de diferencias - la manera como el equipo encara saturaciones en las que sus miembros discrepan resulta ser determinantes.

En los equipos de alto desempeño predomina el respeto por las diferencias en lugar de descalificación del otro como ocurre en las de bajo desempeño.

El eje emocional asociado al tiempo - pasado, presente y futuro.

En lo que se refiere al pasado, prevalece a aceptación x resentimiento por cuestiones no adecuadamente resueltas y que permanecen en el presente.

En relación al futuro ambición, entusiasmo x desánimo, resignación, impotencia frente a los retos.

Cuanto al presente los equipos de alto desempeño prevalece la confianza, la cooperación entre sus miembros x temor al miedo, que compromete la conectividad.

La cultura de alta impecabilidad

Es el cumplimiento de los compromisos por los miembros del equipo. Es necesario desarrollar competencias genéricas como del pedir, del ofrecer y de hacer promesas. La grande mayoría de los equipos son altamente inefectivos al hacerlo, comprometiendo la efectividad del equipo, obligando al retrabajo y produciendo desaliento.

Una vez que se acepta una petición o una oferta constituimos una promesa.

La capacidad de manejar con fluidez, en el arte de constituir y cumplir las promesas es determinante en el desempeño de los equipos. Es también importante aprender a hacerse cargo de aquellas citaciones inevitables en las que el cumplimiento aparece comprometido, todo ello constituye un dominio de aprendizaje y transformación.

Las rutinas defensivas del callar

Ese fue desarrollado por Chris Argyris y Robert Putnam (Harvard) que considera que en toda situación hay una brecha entre lo que las personas piensan y lo que dicen. No decimos todo lo que pensamos y ello no es necesariamente el problema. Cuando esa brecha se acrecienta sucede que aspectos muy importantes de los que pensamos, aspectos que comprometen el que hacer conjunto del equipo son callados.

Un equipo en lo que esto acontece se convierte en un equipo enfermo, que los miembros no tiene confianza unos con los otros: dejan de escucharse, dejan de conectarse.

La palabra ayuda en la cohesión interna y efectividad del equipo.

Los líderes deben descubrir que lleva a estas rutinas defensivas del callar, que lleva sus miembros a no revelar aspectos importantes de los que piensan, sus temores, que experiencias del pasado se mantienen. Los miembros del equipo no solo callan lo que piensan, también callan el hecho de que callan, produciendo lo que Argyris llama el efecto del doble sellado, a través del cual el fenómeno borra sus propias huellas.
Todo eso es materia de aprendizaje para líderes creativos e innovadores.
Hay muchas preguntas abiertas, pero nuestro objetivo es mostrar al lector, que necesitamos aprender el secreto del desempeño de los equipos para intervenir y producir transformaciones en nuestros ambientes de aprendizaje.

Nota publicada originalmente en Ser Gerente el 01/05/2009

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