La cultura de la empresa

Edgar Schein, una de las principales autoridades mundiales sobre la conexión entre cultura y conducta, fue entrevistado por Strategy & Business para hablar sobre cambios en la cultura organizacional. Aquí, sus ideas centrales...

Hasta las empresas mejor intencionadas suelen tropezar cuando tratan de alterar su cultura organizacional. ¿Por qué?

Porque creen que para cambiar cultura, simplemente hay que introducir una nueva y decirle a la gente que la siga. Eso nunca funciona. Hay que realizar un análisis del negocio sobre lo que usted crea que necesita cambio en la cultura. Usted resuelve ese problema de cultura introduciendo nuevas conductas. Una vez que hubo resuelto sus problemas de esta forma, la gente dirá “esta nueva forma de hacer las cosas, que al principio nos fue impuesta, parece estar funcionando mejor, de modo que debe estar bien”.
¿Cómo puede ser que sea difícil implementar un nuevo conjunto de principios culturales, como calidad, agilidad, responsabilidad?

Lo que usted ha hecho es afirmar lo obvio. Como decir “estamos a favor de la maternidad”. ¿Quién no estaría a favor de esas cosas? Son obvias. Pero qué quiere decir en un determinado entorno ser más ágiles o más responsables? Alguien tiene que decir qué quieren decir en realidad. Por ejemplo decir: “La próxima vez que usted ponga un producto malo en la calle, lo echo”. Hay que concretar las ideas para que se produzca el verdadero cambio.

El cambio cultural no se logra con sólo pedir a la gente que cambia conductas. ¿Qué pasa si los empleados se limitan a simular que obedecen?

Por eso el rol de la gerencia es tan fundamental. La cultura es multifacética y cada compañía tiene muchas subculturas, En la cima, podría decir que hay una subcultura ejecutiva, capacitada en finanzas, que quiere buenos números por sobre todas las cosas. También podría haber una subcultura de ingeniería, que supone que las crisis se pueden prevenir sólo con sistemas seguros que se disparan automáticamente. Hay otras subculturas para gerencia media, supervisores, sindicatos y marketing. Cada compañía combina esas subculturas de maneras muy diferentes y que se han incorporando a lo largo de los años. En cualquier programa de cambio, cuando usted encuentra resistencia, tiene que preguntar “es esto simplemente una resistencia individual o hay normas grupales en juego, basadas en una subcultura particular?

¿Y la mayoría de los gerentes están en condiciones de manejar esto?

A veces no. Necesitarían una cultura que los premie por plantear preocupaciones y en la mayoría de las organizaciones las normas apuntan a castigar eso. Supervisores, gerentes medios y altos ejecutivos, todos tendrían que trabajar activamente para crear conductas que alienten un clima de seguridad.

Fuente http://www.mercado.com.ar/nota.php?id=367963