La enésima diferencia entre control y cuadro de mando

Control es supervisión, mando es actuación. Monitorizar es ver datos, mandar es hacer en base a los datos. El monitor y el control es el área del entrenador, el mando es el escenario del capitán del equipo. Control es vigilancia, tomar el mando es implementar acciones. Un cuadro de mando permite tomar decisiones, un tablero de control permite hacer comparaciones.

Mientras un tablero de control suele ser el grito continuo de los datos faltos de contexto, un cuadro de mando es un refugio calculado previamente para cuando las cosas no salen como estaban previstas.

Abundan las buenas herramientas de monitorización estos días, tanto gratuitas como de pago, de modo que, siendo sencillo distinguir la acción de Mandar de Controlar ¿por qué llamar Cuadro de Mando a la monitorización?. Como origen del término, encontramos la traducción del trabajo de Robert Kaplan y David Norton, Cuadro de Mando Integral - CMI (Balanced Scorecard - BSC) / Harvard Business Review (1999), referido a un sistema de administración del negocio, mejorado, que supera la medición y toma de decisiones basado en indicadores tradicionales y tangibles. Mucha agua ha corrido bajo los puentes, llevando el tablero de control de KPI a la fase de ejecución y toma de decisiones.

En estos años de múltiples herramientas digitales de monitorización, en un momento se ha perdido el norte. Se ha medido sin saber que medir, ni por qué medir. Un festival de métricas que ahoga el análisis y peor, que inmoviliza. Si queremos métricas digitales ¿por qué quedarnos con las vulgares visitas a una página web, el tiempo en sitio o la cantidad de menciones positivas por influencer en nuestro territorio de marca cuando podemos medir geográficamente el impacto visual de nuestros mensajes ( GeoCode mediante), el recuerdo de nuestra identidad expresada a través de micro emociones en dispositivos móviles ( Apps mediante) o la mismísima autoridad cuando emitimos en pantalla ( DOOH mediante)? Y así siguiendo hasta el hartazgo de métricas vacías. Las métricas sin sentido y los DAFO no resueltos, van de la mano. La gestión, queda huérfana y es algo a resolver.

Cuando sí sabemos qué medir (esas KPI, KSI o KRI ya reformuladas) podemos pasar del control y la supervisión a la ejecución para lo cual necesitamos contexto, cuotas y recursos. Si cabe, tambien semáforos donde poder determinar rangos de alcance de objetivos.

• KPI: Key Performance Indicator (indicador de comportamiento referido a objetivos externos a nuestra actuación, dentro de nuestro Plan departamental)
• KSI: Key Strategic Indicator (indicador de factores críticos de éxito, de la empresa, departamento o proyecto)
• KRI & RIs: Key Risk Indicator & Result Indicators (indicadores del nivel de riesgo en cumplir objetivos e indicadores de consumo de recursos)

Back to business. Insisto y admito que me encanta la posibilidad de medir todo. En tienda, en lineal de supermercado, en vía pública (cuando la LOPD lo permite) fascina medir el tiempo de atención de aquellos que miran la pantalla. O medir el tiempo de reacción y activación en visitar una determinada página web, pero ¿son mediciones clave? ¿Mi negocio va a tomar decisiones en base a estas circunstancias? Y si estos factores estuvieran definidos como determinantes en mis objetivos ¿tengo claro cual es el rango de fluctuación? ¿qué acciones y con qué nivel de recursos debo responder en caso de no lograr alcance el horizonte deseado?

Aquí está la necesidad de la gestión premeditada. Tenemos cuadros de mando sólo para cuando las cosas se pongan feas, cuando los objetivos no se alcancen y los escenarios no sean favorables. Para cuando todo funciona bien, ya tenemos el Plan de Acción

Meta, objetivos, contexto, plan de acción, gestión de recursos para cumplir los objetivos cuando las acciones planteadas se desvíen de éstos

Extenso título sin duda pero resume un plan estratégico en una línea: el porqué de un cuadro de mando. La finalidad de éste no es medir o controlar sino actuar en consecuencia de las mediciones bajo nivel y de las alertas del control. Sobre todo de responder fácilmente a la pregunta ¿que hacemos ahora?

La resolución viene dada de los semáforos adelantados anteriormente, a los que asignamos acciones y recursos, tanto en talento como financieros. Un ejemplo del Cuadro de Mando, en un Plan de Marketing Digital que tuviera como Meta alcanzar 20.000 ventas anuales en su ecommerce podría tener una definición de Objetivo como el que sigue a continuación:

• Objetivo #1: Incrementar ventas de valor agregado
• KPI: sumatoria respecto a la pasarela del ecommerce, visitas (0,3 puntos) + reservas (0,5 puntos) + compras finalizadas (1 punto) + recomendaciones (1 punto)
• Target, Quota o cuota: 2000 puntos
• Ventana: mensual

Ahora ya podemos llevarlo a un Cuadro de Mando (CM) con una definición como la del siguiente ejemplo:

Objetivo #1
• KPI entre 80% y 100% (1600 a 2000 puntos mensuales), semáforo verde, todo OK, seguir con el plan de acción predefinido
• KPI entre 50% y 79% (1000 a 1599 puntos mensuales), semáforo ámbar, correctivo necesario, recursos €300, 15 horas internas por semana, acciones SEO, comprar contenido
• KPI menor al 49% (menor a 999 puntos mensuales), semáforo rojo, correctivo inmediato, recursos €1.000, 40 horas internas por semana, acciones SEM, APP, eMKT

Un CM, reducido a resolver el alcance de cinco, diez objetivos tiene toda la potencia de gestión de la que carecen miles de métricas vacías en la mejor herramienta de monitorización.

Si acaso, es aplicar el sentido común. Medir aquello de lo que podamos extraer conclusiones y tomar decisiones a continuación. Sino, estaríamos midiendo sólo por vanidad. O por la misma simple, adictiva curiosidad que un mono mira un móvil lleno de imágenes que se mueven por la pantalla sin poder despegarse de ella.