El consejero delegado y presidente de Puig Beauty & Fashion Group analiza en esta ponencia la relación entre directivos y propietarios en la Empresa Familiar, desde el punto de vista del directivo que no pertenece a la familia empresaria.
Me asombra mucho la capacidad creativa que tienen los consultores y gurús para intentar sintetizar las características de una empresa o de un ejecutivo en un sistema que conduzca al éxito. Porque, evidentemente, son cosas cambiantes y porque dependen mucho de la persona. Yo recuerdo muy bien como de las 100 empresas que salían en el famoso libro “En busca de la excelencia” 70 ya no son empresas de éxito.
De manera que, dentro de estos términos de relatividad, vamos a ver una serie de factores que condicionan mucho cuál es esta relación entre directivos y propietarios. Después hablaremos de cómo esta relación varía mucho dependiendo de si los propietarios están en la gestión o no lo están. Y por último, me atreveré a lanzar algunas ideas sobre cómo mejorar esa relación.
En primer lugar, hemos de ver la filosofía de la empresa, cómo la propiedad enfoca el negocio, el tamaño de la empresa y la relación entre propietarios y gestores, en qué generación se encuentra ésta, cuál es el tipo de negocio, cuál es el propósito del negocio y cuál es el estilo de gobierno.
“Las relaciones entre los directivos y los propietarios cambian si la familia está al servicio de la empresa o es la empresa la que está al servicio de la familia”
Quisiera coger el ejemplo de dos noticias publicadas recientemente. En el primer titular, un gran empresario familiar de este país declaraba que “las Empresas Familiares deben optar entre salir a bolsa o limitar su crecimiento”. El segundo decía: “Cuando compré todo el paquete del resto de la familia, ello me posibilitó hacer lo que quería”.
Observen ustedes la diferencia de enfoque entre estos dos empresarios: uno entiende que sin dar entrada a otros en la propiedad se limitarán sus opciones de expansión y el otro que si no concentra la propiedad no tiene libertad. Ahí hay, pues, un factor de relatividad en las relaciones.
El segundo factor es el del tamaño. Cuando hablamos de Empresa Familiar, ¿a qué tamaño nos referimos? Es decir, ¿cuándo es una empresa y no un simple negocio? Creo que podemos hablar de empresa cuando ésta requiere de ejecutivos externos, es decir, cuando necesita elementos adicionales a la propia familia.
Por otro lado, la relación que pueda tener un directivo en la etapa del fundador no es la misma que en otras etapas de la propiedad. El fundador, por definición, es el primer ejecutivo de la familia, pero este esquema no tiene por qué repetirse en otras generaciones.
En cuanto al tipo de negocio, tanto si es una consultoría con un fundador o un grupo de socios, como una tienda al detalle que puede acabar desarrollando una cadena comercial, o un mayorista, o un importador-exportador, un fabricante, … todos pueden ser Empresas Familiares puesto que esto no depende de la naturaleza de su negocio.
Asimismo, las relaciones entre los directivos y los propietarios cambiarán si la familia está al servicio de la empresa o es la empresa la que está al servicio de la familia. Por ejemplo, ¿la empresa es un modus vivendi para la familia? En muchos casos sí y en otros muchos casos no lo es. Es más, ¿la empresa es una fuente de empleo para la familia? En cualquier caso, estos son elementos que condicionan toda relación.
Y en cuanto al estilo de gobierno, ¿se involucra la propiedad en la gestión o actúa fundamentalmente a nivel del consejo?
En definitiva, las relaciones estarán condicionadas por toda esta serie de factores expuestos. Pero hay más: el tipo de directivos que la empresa pueda atraer dependerá del enfoque con el que la familia está abordando cada uno de esos factores en el desarrollo de la empresa.
“La Empresa Familiar tiene una ventaja enorme para el directivo: su gestión no lavalora el mercado bursátil ni los analistas financieros sino la propiedad”
Ahora examinemos dos modelos clásicos de Empresa Familiar: la familia en la gestión y la familia sólo en el nivel de la junta de accionistas y del consejo.
Quisiera puntualizar que en el caso concreto de Puig, en el consejo de administración y, por definición, en el estatuto familiar, los consejos de empresas operativas tendrán todos mayoría de miembros no familiares. Y, concretamente, en el consejo que yo presido hay tres miembros de la familia y cinco miembros no familiares.
Pero, en cualquier caso, vayamos ahora al tema más sencillo, cuando la propiedad no está en la gestión. Las relaciones son entonces fundamentalmente objetivas, es decir, son muy profesionales. Hay un consejo de administración que juzga a los profesionales en función de sus resultados y la relación no suele ser diaria sino estrictamente profesional.
Esto tiene una ventaja enorme para el directivo: su gestión no la valora el mercado bursátil ni los analistas financieros sino la propiedad. Y este hecho aporta una dosis de medio plazo y tranquilidad ya que, cuando uno está obligado a dar resultados trimestrales a los analistas bursátiles, la tarea se vuelve más dificultosa. La paciencia inversora de la familia es un elemento muy positivo para los directivos.
Cuando la propiedad no está en la gestión es muy importante que la empresa tenga un crecimiento continuado que permita adecuar la empresa a la pirámide de miembros de la familia que se va ampliando con el paso del tiempo. Para mí, esa es la condición de la continuidad de la empresa.
Por mi propia experiencia, no tengo la menor duda de que la familia aporta a la empresa elementos diferenciales que en igualdad de condiciones la hacen mucho más atractiva que una empresa que cotiza en bolsa. Más adelante indicaré cuáles son estos elementos.
El 70% de las Empresas Familiares no sobrevive a la tercera generación. ¿Por qué? En determinadas Empresas Familiares se desafían todas las teorías del management e incluso todas las teorías de probabilidades. Aquellas empresas en que todos los cargos relevantes están en manos de la familia desafían la lógica, es imposible no contar con los mejores profesionales en su campo. Pero el caso es que muchas empresas funcionan y funcionan muy bien así. El problema está en cuánto tiempo durará esto, cuántas generaciones funcionarán bien así. Y esta pregunta condiciona lo que voy a decir a partir de ahora: ¿se puede tener éxito sin atraer a medio y largo plazo a lo mejor? Y al revés, ¿se puede atraer sin un plan atractivo de crecimiento y de expansión?
Más aún, ¿se puede sobrevivir sin crecer?
Cuán diferente puede ser el comportamiento de una Empresa Familiar del de una cotizada. Sobre todo en temas como éste de cómo conseguir una buena plantilla de directivos.
Todo esto tiene relevancia cuando la propiedad participa en la gestión, hecho del que yo soy partidario pero siempre con unos condicionantes mínimos. Es esencial que existan normas que regulen la entrada y es importante la prudencia en el número de directivos familiares que trabajan y los puestos que ocupan. Es importante, lógicamente, que haya una formación en los miembros de la familia que trabajen en la empresa de la misma manera que hay que formar a los directivos en los valores de la empresa. También son necesarias unas prácticas adecuadas en el proceso de sucesión, etc.
Autor Javier Cano
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