Revista Economía

La gestión del crecimiento en la empresa

Publicado el 25 noviembre 2022 por Javier Pérez Caro @JavierPerezcaro
La gestión del crecimiento en la empresa

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Sinopsis

El objetivo del libro es contribuir a una mejor comprensión del crecimiento de la empresa y de su proceso. Se plantean tres cuestiones: Definir los factores decisivos en los procesos de crecimiento empresarial y sus interacciones. Evaluar las decisiones de crecimiento: nuevos negocios, nuevos productos, internacionalización o compra de un competidor. Examinar los límites y restricciones a crecimiento empresarial.

«Ninguna empresa puede conseguir otros objetivos

 que aquellos que la calidad profesional y personal

 de sus empleados pueda alcanzar»[i]

Introducción

Numerosos países occidentales muestran síntomas de fatiga: economías maduras, bajo crecimiento del PIB y de la productividad, innovación lenta, estancamiento de la población, y elevado desempleo. Esta fotografía refleja un débil dinamismo social. De otra parte, la propia persistencia de los problemas levanta numerosas dudas sobre el modo más adecuado de afrontarlos. En el fondo, las posibles soluciones exigen un replanteamiento, no solo de las políticas, sino de las ideas y los valores dominantes en las últimas décadas en las sociedades occidentales.

En el diagnostico de los problemas y en el catálogo de las soluciones existe una cierta unanimidad en torno a un punto: las empresas deben desempeñar un papel de agentes dinamizadores de la sociedad, como lo han hecho durante tantos años (…)

«La preparación

ayuda a la suerte»[ii]

Varias veces al año busco libros que he leído hace tiempo, pero que siguen de actualidad, o rebusco a través de librerías de libros antiguos ―descatalogados que a pesar de los años siguen siendo de actualidad.

Hace pocos días compre La gestión del crecimiento en la empresa del profesor Jordi Canals en la librería La candela os recomiendo que cuando no encontréis libros descatalogados, como es mi caso, el libro que nos ocupa (es del año 2000) no os rindáis y recurráis a este tipo de librerías. Aunque las páginas estén amarillentas, o el libro un poco deteriorado, si merece la pena su lectura todo pasa inadvertido.

La gestión del crecimiento como es lógico no aborda el auge digital, pero si muchos otros temas que por obvios pasamos de puntillas, o su desconocimiento nos hace que los soslayemos a la hora de realizar escenarios sobre el impacto que puede tener esta o aquella decisión en la compañía.

«La estrategia consiste en efectuar elecciones entre opciones

en apariencia contradictorias o excluyentes entre sí»[iii]

Uno de los problemas (…) es la erosión de sus ventajas competitivas y, como resultado lógico, la dificultad para lograr un crecimiento sólido de su actividad (…) son empresas que han dejado de crecer, o que crecen a base de guerras de precios que no conducen (…) a otra dirección que a un descenso de la rentabilidad y a una destrucción del valor[iv].

El problema aparece cuando una empresa no crece, o crece de modo poco sólido desde un punto de vista económico (…)

(…) el crecimiento no es un objetivo de la empresa. El crecimiento puede ser un medio para alcanzar otros objetivos (…) su ausencia prolongada puede ser un síntoma de declive futuro.

(…) la lección más importante del nuevo enfoque es que el factor clave en el crecimiento no es el capital, o las materias primas, sino activos como el conocimiento o los procesos internos de la empresa (…)

(…) el crecimiento puede ser también una medicina mortal (…) el crecimiento poco sano desde un punto de vista financiero es tremendamente nocivo (…) guerras de precios, promociones indiscriminadas, aumentos pocos sensatos de los gastos de marketing o incentivos a la red de vendedores para aumentar la facturación a corto plazo (…)

(…) el crecimiento es un proceso indispensable de la empresa que exige ser gobernado desde la alta dirección, con una perspectiva integradora e interfuncional (…) entender y dirigir el crecimiento (…)

(…) ¿Qué mecanismos ayudan a las empresas a crecer de manera rentable y a tasas superiores a las de otras empresas competidoras?, ¿Qué principios gobiernan este crecimiento?, ¿Cuáles son los límites a este proceso de crecimiento?, ¿Cómo distinguir oportunidades buenas y oportunidades malas de crecimiento?

(…) las fusiones parecen estar motivadas por la reducción de costes (…) este enfoque tiene efectos limitados. Solo si las fusiones permiten a las empresas combinar capacidades y desarrollar mejores productos, pueden convertirse en motores de su crecimiento (…)

Una empresa que no crece en un sector que no crece tiene un solo modo de sobrevivir: reducir continuamente su estructura de gastos o evitar que éstos crezcan (…)

(…)  las empresas que no crecen son empresas que al cabo del tiempo, pueden estancarse o, iniciar su declive (…)

Una empresa que no crece en un sector tiene un solo modo de sobrevivir: reducir continuamente su estructura de gastos o evitar que éstos crezcan (…)

(…) buscar la rentabilidad por encima del crecimiento (…) gestionando muy bien el coste de su pasivo (…) evaluando correctamente la rentabilidad de su activo y se ha propuesto una contención de costes para evitar una caída de resultados (…)

(…) la opción crítica no consiste en crecimiento versus estancamiento (…) el dilema es crecimiento y renovación versus declive (…)

(…) la madurez como concepto empresarial se refiere al producto, que intenta satisfacer las necesidades de unas personas y no tanto a un sector. Puede hablarse de empresas o sectores con productos maduros, pero no de empresas o sectores maduros (…) una empresa madura es una empresa anquilosada que no crece, pero que podría crecer con un enfoque de negocio diferente (…)

(…) las principales razones por las que el crecimiento resulta importante (…) la capación y retención de clientes, la necesidad de contrarrestar las etapas de maduración y declive de ciertos productos, la importancia de atraer capital, el fomento de la innovación o la gestión adecuada de las amenazas de imitación y sustitución que afronta la empresa.

(…) al hablar de tipos de estrategia de crecimiento es importante evitar caer en la generalidad de afirmar que unas vías o alternativas de crecimiento son superiores a otras. Una vía de crecimiento puede ser buena para una empresa de cierto sector y, en cambio, mala para otra empresa del mismo sector (…)

(…) la elección del modo de crecimiento debe efectuarse en función, de al menos, cuatro variables: el objetivo que la empresa pretende conseguir al seguir este camino, los recursos y capacidades internas, las oportunidades que ofrece el sector y la experiencia de la empresa en este tipo de operaciones.

El principal recurso disponible que se haya detrás de la expansión de la empresa son los recursos directivos (…) son tan críticos que la limitación o ausencia de recursos directivos disponibles es el principal freno al proceso de expansión de la empresa.

(…) el verdadero limite al crecimiento no es la abundancia o escasez de recursos, sino las rutinas, el modo de trabajar con la información y el conocimiento acumulado por la organización en el transcurso del tiempo (…) dificultan los cambios en el comportamiento de los individuos y las empresas.

(…) los modos de organizar el trabajo dentro de la empresa, modos que deben permitir un uso y aplicación más eficiente de estos recursos (…)

(…) cuál debe ser la estructura de la cartera de negocios —el conjunto de unidades de negocio —que una empresa diversificada debe tener.

(…) cuál debería ser la composición de sus negocios en un modelo ideal y, en cierto modo, marca así la pauta o trayectoria de crecimiento posterior —o de decrecimiento, en el caso de que la empresa decida desinvertir.

(…) el motor del crecimiento (…) es la distancia que existe entre la cartera actual de negocios y la cartera potencial o deseable. Esta distancia se define en función de dos variables: los recursos de que dispone la empresa y el grado de atractivo del sector en el que opera cada una de las unidades de negocio.

(…) ¿Cuáles son los principios que determinan el crecimiento de una empresa?, ¿Cuáles son los riesgos y límites de crecimiento?

Espacios de oportunidades para crear el futuro

― Espacio entre las necesidades actuales y futuras de los clientes.

― Espacio entre las necesidades actuales de los clientes y los productos o servicios ofrecidos.

― Reposicionamiento de productos o servicios.

― Espacio para mejorar la eficiencia de las operaciones.

Proceso de toma de decisiones

― Anticipar el futuro,

― Generar alterativas de acción para afrontar el futuro,

― Elección de la decisión a tomar y su implantación correspondiente.

(…) las decisiones estratégicas orientadas al crecimiento comparten algunos subprocesos comunes

― La percepción de las oportunidades externas e internas,

― La emergencia de la idea de negocio,

― La definición de un proyecto,

― La deliberación,

― La propia decisión,

― La implantación.

La evolución de una empresa experimenta con el paso del tiempo y las pautas de crecimiento que desarrolla están estrechamente relacionadas con el contexto y las oportunidades externas que la empresa tiene ante sí. Estas oportunidades no limitan completamente sus posibilidades ni su ritmo de crecimiento (…) sus efectos en el proceso de crecimiento se dejan notar.

El contexto externo[v] (…) pueden constituir para algunas empresas un freno importante (…) para otras, puede ser la palanca que fomente la innovación y el desarrollo de nuevos productos o servicios.

(…) el concepto de negocio emerge de la visión que la empresa tiene sobre las necesidades de sus clientes en el futuro, la evolución de la rivalidad en el sector y el papel de la propia empresa en la configuración del sector (…)

(…) un buen concepto de negocio supone una organización diferente de la cadena de valor (…) eficiente y consistente con el resto de elementos del concepto de negocio.

Elementos del concepto de negocio

― Visión estratégica a largo plazo[vi],

― Desarrollo de un punto de vista de las necesidades futuras de los clientes[vii],

― Perspectiva sobre la evolución de la cadena de valor del sector[viii],

― Organización de las actividades de la cadena de valor de la empresa,

Decisiones estratégicas.

Concepto de negocio

― Segmentos de clientes[ix],

― Valor ofrecido[x],

― Actividades centrales de la cadena de valor[xi],

― Prioridades de inversión[xii],

― Desarrollo de capacidades internas. Subcontratación[xiii],

― Ámbito geográfico[xiv].

Espacios de oportunidades para desarrollar nuevos conceptos de negocio

― Espacio entre las necesidades actuales y futuras de los clientes,

El desarrollo de los productos y servicios del futuro

• Creación de un concepto de negocio diferente,

• Cultura empresarial muy fuerte,

• Calidad de servicio superior a la esperada por los clientes,

• Eficacia operativa.

― Espacio entre las necesidades actuales y los productos o servicios ofrecidos,

El desarrollo de los productos o servicios necesarios

• Descubrir segmentos y necesidades inadecuadamente cubiertos,

• Redefinir el servicio y el modo de ofrecerlo,

• Integración y coordinación de las distintas actividades de manera diferente.

― Espacio para el reposicionamiento de productos o servicios,

El reposicionamiento de productos y servicios

• Visión más amplia de las necesidades de los clientes,

• Combinación de margen unitario y volumen,

• Rapidez de diseño y ejecución.

― Espacio para mejorar la eficiencia de las operaciones.

La mejora de la eficiencia en las operaciones

• Definir objetivos de mejora claros,

• Redefinir el sistema de actividades de la empresa,

• Invertir recursos en proyectos clave y desinvertir en los secundarios,

• Relación entre visión, cultura, estrategia y eficiencia operativa.

Afrontar cuestiones complejas exige algo más que claridad de conceptos. Se trata de un proceso en el que la creatividad y la racionalidad de los directivos, y de todas las personas que colaboran en la empresa, deben interaccionar intensamente (…) son los directivos y sus colaboradores quienes tienen en sus manos la creación de futuro (…)

La responsabilidad de los directivos en este proceso consiste en saber estimular, dirigir y orientar adecuadamente este proceso, de manera que el status quo actual no llegue a frenar los procesos de renovación, cambio o mejora para la empresa (…) los directivos deben mantener ese delicado equilibrio entre la paralización de proyectos por la supuesta colisión entre los modos de funcionar ya establecidos y el impulso de la empresa hacia nuevos ámbitos sin un verdadero y riguroso debate sobre lo que conviene hacer.

(…) el papel del alto directivo es esencial en este proceso de reinvención de la empresa. No se trata de un proceso de deba impulsar el máximo ejecutivo de la empresa, exclusivamente (…) debe ser un proyecto desarrollado y compartido por el equipo directivo y asumido por toda la organización.

Crecimiento, recursos y capacidades

― Estrategia de crecimiento,

― Recursos y capacidades necesarias[xv],

― Recursos y capacidades disponibles[xvi],

― Impacto sobre la estrategia[xvii],

― Plan de desarrollo y adquisición de recursos[xviii].

(…) ¿Cuándo podremos considerar que unos recursos y capacidades son realmente valiosos para la estrategia de crecimiento de una empresa?, ¿Cuándo podemos afirmar que unos recursos o unas capacidades contribuyen al desarrollo de una ventaja competitiva? (…)

Los recursos y capacidades pueden poseer algunas de las siguientes cualidades: ser únicos, ser valiosos para los clientes, no ser sustituibles, no ser imitables, ni ser adquiribles en un mercado abierto (…)

(…) los directivos deben gestionar un equilibrio delicado entre el riesgo financiero de que una inversión no aporte una determinada rentabilidad y el riesgo estratégico que la decisión de no invertir suponga una erosión de la posición competitiva de la empresa.

El proceso de toma de decisiones relativas al crecimiento de la empresa

― Descubrimiento de oportunidades[xix],

― Idea[xx],

― Proyecto[xxi],

― Deliberación[xxii],

― Decisión[xxiii],

― Implantación[xxiv].

(…) cuanto mayor sea la coherencia interna en un conjunto de actividades de la empresa, superior puede ser la ventaja competitiva a corto y medio plazo (…) si la empresa es incapaz de considerar otras opciones y de cambiar cuando sea necesario, aquella fuente de ventajas que es la coherencia interna puede convertirse en un obstáculo formidable al cambio cuando aparece en nuevo competidor con un nuevo concepto de negocio (…) la coherencia en una empresa no puede eliminar la necesidad de cambio y adaptación para garantizar su supervivencia a largo plazo (…) sin coherencia a corto plazo, la supervivencia a largo plazo sería inalcanzable.

La incoherencia entre la estrategia y su proceso de implantación plantea obstáculos muy serios al crecimiento, pues puede expresar la incapacidad de ejecución de los planes de expansión de la empresa.

(…) la dificultad para anticipar el cambio y reaccionar ante él es uno de los mayores obstáculos a los que se enfrentan los directivos y una de las razones importantes del deterioro de los resultados empresariales.

Límites al crecimiento relacionados con la implantación

― Definición del problema,

― Alternativas validas,

― Diseño organizativo,

― Procesos organizativos,

― Inconsistencia en el proceso de toma de decisiones.   

«La mejor respuesta se halla

en una excelente pregunta»[xxv]

La gestión del crecimiento en la empresa

Jordi Canals

Mc Graw Hill

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En busca del equilibrio

 «El conjunto de la empresa importa más que cada una de las partes,

 por decisivas que éstas resulten»[xxvi]

ABRAZOTES


[i] Jordi Canals

[ii] General Eisenhower  

[iii] Michael Porter

[iv] La referencia principal para evaluar el crecimiento de una empresa no es el crecimiento de las ventas a corto plazo o la cuota de mercado, sino la capacidad de crear valor a largo plazo, lo que no es solo más difícil de medir, sino de lograr

[v] Las oportunidades y amenazas que un sector ofrece a una empresa

[vi] Aspiración o deseo acerca de cómo la empresa puede tener un impacto en sus clientes y en la sociedad.

[vii] Deberemos tener en cuenta las expectativas y el valor percibido por el cliente.

[viii] Cómo evolucionará el proceso de creación de valor añadido en el sector.

[ix] (…) ¿A qué tipo de clientes desea la empresa servir?, ¿Pretende la empresa llegar al mercado masivo o, por el contrario, pretende especializarse en algún tipo particular de clientes?

[x] (…) ¿Qué tipo de valor diferencial pretende la empresa ofrecer a sus clientes?, ¿Desea la empresa ofrecer un valor basado en costes muy bajos?, ¿Pretende la empresa ofrecer un servicio de una calidad claramente superior?, ¿Pretende la empresa romper una relación coste-servicio actualmente existente ofrecida por otras empresas?

[xi] (…) ¿Cuáles serán las actividades clave en este proceso de redefinición del valor que la empresa ofrece a sus clientes?, ¿Tiene recursos la empresa para realizar estas actividades de manera más eficiente que sus competidores?, ¿Podrá la empresa combinar esas actividades clave de manera innovadora?, ¿Supondrán las otras actividades de la empresa un apoyo y refuerzo para esas actividades clave?

[xii] ¿Cuáles deben ser las prioridades de inversión en la empresa?, ¿Cuáles son aquellas actividades que exigen una mejora sustancial y una inversión diferencial y cuáles no?

[xiii] (…) ¿Cuáles de esas actividades es imprescindible desarrollar dentro de la empresa y cuáles resulta posible subcontratar?, ¿Cuáles pueden ser las consecuencias a medio plazo de una subcontratación permanente de ciertas actividades? (…) ¿Qué impacto tendrá la subcontratación de actividades sobre el valor que se ofrece al cliente?, ¿Qué efectos puede tener sobre el aprendizaje de la organización?, ¿Qué efectos puede tener sobre la capacidad de mejora y de innovación?

[xiv] (…) ¿En cuantas zonas geográficas diferentes debe la empresa estar presente?, ¿Es indiferente para los costes o las ventas de la empresa estar o no presente en determinadas zonas geográficas?, ¿Es indiferente entrar antes o después en determinado mercado?

[xv] ¿Cuáles son los recursos y capacidades que necesita para desarrollar una determinada estrategia de crecimiento?

[xvi] ¿Cuál es el nivel actual de estos recursos y capacidades dentro de la empresa?

[xvii] ¿Cuál es el impacto del inventario de recursos y capacidades de que dispone la empresa en la estrategia?

[xviii] ¿Cuál es el plan de acción para adquirir o desarrollar los recursos y capacidades de que carece la empresa?

[xix] Tanto en el entorno como dentro de la propia empresa.

[xx] Una idea no es más que una primera conceptualización de cómo la empresa puede aprovechar una oportunidad que se detecta.

[xxi] El proyecto se diferencia de la idea en tres dimensiones esenciales,

1.   Grado de elaboración y estudio de las distintas variables que lo integran y que intentan medir la conveniencia de una opción de crecimiento determinada para la organización.

2.   El proyecto es estudiado (…) por las personas responsables o por aquellos que pueden tener en el futuro alguna responsabilidad en su ejecución (…)

3.   En su elaboración interviene (o debería intervenir) un grupo multidisciplinar de personas.

[xxii] En está etapa se trata de enriquecer al máximo el nivel y la calidad del proyecto y asegurar que su implantación no se presentarán obstáculos insuperables (…)

[xxiii] La calidad del proyecto, su coherencia interna, su consistencia con el entorno, los recursos y las capacidades de la empresa, el proceso político interno a través del cual el proyecto ha llegado hasta el máximo órgano de gobierno (…) las características de los miembros del comité de dirección, la situación del mercado de capitales o la cotización actual de la empresa son algunos de los factores clave (…)

[xxiv] Implantación de la decisión aprobada (…) fase de la decisión posterior al pronunciamiento de los órganos decisores que tenga la empresa (…) decisiones correctas, adecuadamente estudiadas y formuladas, pueden atascarse debido a una ejecución o implantación rudimentarias (…) una decisión tomada en el contexto de una incertidumbre enorme puede llegar a ser acertada si su implantación es adecuada.

1.   Involucración en la decisión,

2.   Preparación de diversos escenarios contingentes, con sus planes de acción correspondientes,

3.   Flexibilidad del equipo directivo.

[xxv] Jordi Canals

[xxvi] Jordi Canals


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