La importancia de la continuidad de la empresa familiar

 por Pablo Álvarez de Linera,

Lo primero que se suele decir cuando se comienza a hablar de la Empresa Familiar es que no existe una única definición de la misma debido a las variadas características y peculiaridades que posee. A pesar de ello, y a los efectos de realizar una aproximación al concepto de Empresa Familiar que consideramos que es universal, citamos la definición que realizan dos de las principales instituciones internacionales representantes de la misma, el Grupo Europeo de Empresas Familiares y el Family Business Network que entienden que “una compañía, tenga el tamaño que tenga, es Empresa Familiar si:

1. La mayoría de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia que fundó o fundaron la compañía, o son propiedad de la persona que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres, hijo (s) o herederos directos del hijo(s).

2. La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta.

3. Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o gobierno de la compañía.

4. A las compañías cotizadas se les aplica la definición de empresa familiar si la persona que fundó o adquirió la compañía (su capital social), o sus familiares o descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital social.”

Algunos datos estadísticos ilustran la importancia que tienen las Empresas Familiares en la economía mundial actual; entre ellos podemos destacar: las empresas familiares representan dos tercios del total mundial (según un estudio de la Harvard Business School de 2001); la aportación de las Empresas Familiares al PIB de los países capitalistas oscila entre el 45% y el 70%; en la Unión Europea más del 60% de las empresas son familiares; y las Empresas Familiares de la Unión Europea dan trabajo aproximadamente a más de 100 millones de personas. Durao Barroso en la Segunda Reunión de Grupo Europeo de Empresas Familiares, celebrada el 29 de octubre de 2007, describió acertadamente la relevancia de las Empresas Familiares al afirmar que “han sido gigantes invisibles de la economía europea durante mucho tiempo y, ahora consolidadas en nuestro panorama empresarial, son unos socios naturales para construir una economía abierta e innovadora para el siglo XXI. Es hora de que las Empresas Familiares se levanten y alcancen su verdadero potencial en Europa”.

Por todo ello, la continuidad de la empresa familiar es un tema crítico debido el peso específico que juega en la economía y sociedad de cualquier país y, especialmente, ante el elevado riesgo de desaparición que tienen las empresas familiares frente a los múltiples problemas que deben afrontar a lo largo de su evolución.

Suerte que podamos decir que el empresario familiar tiene tres sueños relacionados con su empresa familiar: llevar cada vez más lejos su negocio (crecimiento empresarial), garantizar la transmisión de su legado y valores familiares y empresariales a su entorno más inmediato (sucesión empresarial) y devolver a la sociedad lo que ésta le ha dado (filantropía empresarial).

Una empresa familiar para asegurar su continuidad debe manejar con éxito y simultáneamente tres aspectos inherentes a su particular naturaleza. En primer lugar ser empresa y como tal adecuarse a su definición para evolucionar y crecer y asegurarse su continuidad a largo plazo. En este aspecto se hacen indispensables la eficiencia en su gestión, promocionar la innovación de sus productos, competitividad en sus procesos, motivación, compromiso, liderazgo y preparación de los componentes de la misma. En segundo lugar, ser empresa familiar, y como tal responder a los retos específicos de una empresa que es propiedad de una familia, y en especial, saber gestionar adecuadamente la incorporación de miembros de la familia a la empresa. Y en tercer lugar ser familia propietaria de una empresa, o lo que es lo mismo, familia empresaria y como tal gestionar adecuadamente aspectos como el gobierno familiar y el papel de la familia respecto a la empresa, al distribución de la riqueza creada por la empresa familiar, la formación y educación de la siguiente generación, las relaciones familiares, las conservación del legado familiar o el mantenimiento de la unidad y el compromiso familiar con la empresa.

La empresa familiar ha de ser plenamente consciente y conocedora de sus fortalezas y debilidades para aprovechar al máximo las primeras e intentar superar las segundas. Entre las fortalezas que se suelen detectar en las empresas familiares podríamos destacar: el elevado índice de compromiso de los familiares que intervienen en la empresa; la preferencia del largo plazo frente al corto; la rapidez en la toma de decisiones; la creatividad de los fundadores; la mejor preparación para sobrellevar las épocas de recesión; una gran capacidad de autofinanciación; una cierta aversión al riesgo; una comunicación eficaz y en confianza; y una fuerte noción de misión empresarial. Entre las debilidades podríamos señalar: los procedimientos informales; la falta de planificación estratégica; la excesiva concentración del riesgo del patrimonio familiar y empresarial; la escasa diversificación; la insuficiente profesionalización; la confusión entre en patrimonio personal y empresarial; y la trascendencia a la empresa de los problemas familiares.

Toda empresa familiar que quiera asegurar su continuidad debe ser eficaz y eficiente como empresa, tanto en el corto como en el largo plazo.

En el corto plazo uno de los principales factores de éxito es la cadena de rentabilidad de la empresa, la cuál, según el modelo de cadena de rentabilidad desarrollado por el Harvard Service Group de la Harvard Business School, no es más que el resultado de una serie de factores estrechamente relacionados entre sí que la han propiciado y, en especial tres de ellos: personal, procesos y clientes. Según este modelo, la rentabilidad y el crecimiento de los ingresos son promovidos por una cadena de acciones causa-efecto que partiendo de la preparación y motivación del personal, estimula una mayor eficiencia y eficacia de los procesos que llevan a la producción y entrega de producto o servicio al cliente en condiciones de relación precio-calidad favorables. Esta satisfacción del cliente, generará lealtad y mejor percepción de la empresa, y todo ello promoverá nuevas compras, lo que conllevará un incremento de los ingresos y una mayor rentabilidad. Pero para que la empresa siga siendo exitosa el ciclo debe continuar, es decir, cuanto mayor sea el éxito de la empresa más se forzará la motivación del personal; tanto por su contribución al mismo y el sentimiento de seguridad y confianza que supone como las ventajas económicas y las ventajas profesionales de trabajar en esta empresa.

Pero la longevidad de la empresa familiar está más relacionada con el éxito en el largo plazo, entendiendo por longevas aquellas organizaciones que han sido capaces de superar con éxito varias transformaciones tecnológicas, sociales, políticas, económicas y familiares mediante la realización de aquellos cambios organizativos y estratégicos necesarios para conseguir su continuidad en el tiempo. Aunque no existe un modelo definitivo de gestión para asegurar el éxito cuatro son los aspectos que distingue la literatura como los más significativos para favorecer la longevidad de una organización:

• Liderazgo. La personalidad del líder o líderes es el factor crítico de una organización que aspira a ser longeva. Estos líderes se caracterizan por un proceso perseverante de construcción lenta de un proyecto empresarial muy sólido y resistente, que se renueva con cada cambio de liderazgo. En su personalidad existen una serie de características diferenciales. Se suele dar una fuerte identificación entre la persona y la empresa, es decir en la mayoría de los casos su vida es su trabajo y esto les aporta un elevado compromiso y además el entusiasmo y energía incesante que muestra el líder para llevar adelante sus proyectos favorece su credibilidad frente al personal y los clientes y da más confianza.

• Misión y visión. Son dos aspectos muy importantes que diferencian a las compañías longevas, la función de la misión es guiar e inspirar a una empresa en su evolución a largo plazo. En cuanto a la visión, las empresas longevas son capaces de crear metas ambiciosas, audaces y visibles que promuevan el compromiso y el entusiasmo. Además una constante en estas empresas es el sueño y la exigencia de ser pioneras en su sector y un referente para el resto. Para ello todas estas empresas comparten la claridad de sus objetivos con todos los integrantes y tienen una determinación fuerte y voluntad de perseguir este propósito durante décadas.

• Arquitectura organizacional. El modelo organizativo por el que opta cada empresa comprende tres elementos: la cultura (espíritu emprendedor, elevada identificación y compromiso, perfeccionamiento y automejora permanente, perseverancia y resistencia a la frustración, confianza, etc), la estrategia (orientación al liderazgo en el largo plazo, incorporación de nuevas tecnologías, reinversión en activos a largo plazo, etc ) y la estructura organizacional (flexibilidad, descentralización, cambios y mejoras continuos, poco burocracia, rapidez y proximidad al cliente), optando las compañías más longevas por la simplicidad de esta arquitectura.

• Personas que la integran. Las empresas longevas han sabido fomentar el compromiso de las personas con la empresa, y seleccionar, desarrollar y retener talento para desarrollar internamente directivos que se identifiquen con la cultura y la historia de la compañía, pero a la vez que estén orientados al cambio. El compromiso con la interiorización de los valores y de los objetivos de la organización como propios, está muy ligado al grado en que las expectativas personales se satisfacen en el marco de la organización, por ello el diálogo y el debate son aspectos esenciales para sentir que se comparte, se respeta y se escucha. En este sentido, se dan una serie de factores que facilitan que las personas se comprometan más fácilmente como un líder carismático, la existencia de un componente creativo, la promoción de la autonomía y la participación, el fomento de una fuerte cohesión y sentido de identidad, etc.

Finalmente, una empresa familiar, por sus características específicas, ha de superar múltiples retos para garantizar su continuidad y lograr ser una empresa multigeneracional entre los cuales podemos destacar principalmente los siguientes:

• Definición de un plan estratégico familiar. La familia ha de decidir si quiere continuar siendo familia empresaria, esto es, si todos los miembros de las nuevas generaciones desean continuar con la empresa familiar o se prefiere vender el negocio familiar. Si se opta por la continuidad de la empresa familiar ha de fijarse una estrategia empresarial; si se opta por la venta del negocio se requiere la elaboración de una estrategia para la gestión del nuevo patrimonio financiero familiar.

• Profesionalización de la gestión de la empresa familiar. Una de las debilidades que se pueden apreciar en las empresas familiares se refiere a la escasez de profesionalización en la medida que en muchas ocasiones se prioriza la entrada en los puestos de trabajo de personas familiares, al margen de su aptitud para los mismos, y que los procedimientos de realización de trabajos y toma de decisiones poseen insuficiente metodología. No se trata de vetar la entrada a miembros de la familia a la empresa, pero sí de garantizar que tienen la formación y experiencia necesaria para el puesto a desempeñar. De igual modo, no se trata de la instauración de procesos de trabajo o toma de decisiones inflexibles sino de métodos que permitan una mejora general del funcionamiento de la empresa familiar.

• Internacionalización de la Empresa Familiar. La internacionalización de la empresa en general, y de la familiar en particular, ha pasado de ser una oportunidad a una necesidad debido a la delicada situación económica mundial y a los tiempos de globalización en los que nos encontramos.

• Creación de instituciones de Gobierno de la Familia y la Empresa. Uno de los problemas fundamentales de las empresas familiares es la falta de estructuras de Gobierno tanto de la familia como de la propia empresa como consecuencia del gran peso que tiene en la toma de decisiones, familiares y empresariales, el fundador. Pero es indispensable la instauración de un Gobierno de la Familia (cuyas instituciones típicas son la Junta de familia y el Consejo de familia) y de un Gobierno de la empresa (cuyas principales figuras son la Junta de socios y Órgano de administración) y el funcionamiento del mismo conforme a las normas de Buen Gobierno Corporativo.

• Definición de una política de responsabilidad social corporativa. Las iniciativas filantrópicas privadas se han incrementado en los últimos tiempos de manera significativa debido al desarrollo de una nueva cultura de responsabilidad social privada y empresarial que algunos autores han denominado “filantropía empresarial” o “filantropía corporativa” y que puede reportar para las empresas familiares múltiples recompensas.

• Preparación de la sucesión en la empresa familiar. La sucesión empresarial se refiere al relevo tanto en la propiedad, como en el gobierno, como en la gestión, por lo que un plan de sucesión ha de buscar y formar futuros propietarios, futuros administradores y futuros dirigentes.

• Elaboración y aplicación de un Protocolo Familiar. El Protocolo Familiar como acuerdo marco de regulación de las relaciones entre empresa, familia y propiedad, es una herramienta esencial para la superación de los retos que surgen en las empresas familiares. Se concibe como un documento a través del cuál los integrantes de la familia titular de la empresa pueden encauzar los problemas que afectan a su continuidad, con la previsión de principios y reglas cuyo cumplimiento promueva una mayor unidad familiar y la continuidad de la empresa.

En definitiva, el reto consiste en desmentir la afirmación de John L. Ward, tan acertada, por desgracia, en demasiadas ocasiones, que sostiene que “mantener viva a una Empresa Familiar tal vez sea el más arduo de los trabajos de gestión sobre la Tierra”.

Pablo Álvarez de Linera, socio de Garrigues