La importancia de medir los procesos para una gestión eficiente

Antes de medir, lo más importante es tener claro cuáles son los procesos que se llevan a cabo para organizarlos y clasificarlos en subgrupos de categoría similar que nos permitan manejar los datos con mayor facilidad

Según datos de la "Radiografía de la Pyme 2018", el 82% de las pymes y el 78% de los autónomos y micropymes encuestados afirma que disponer de datos les ayuda a tomar mejores decisiones y a hacerlo de modo más rápido.

La mejora de procesos es una de las actividades que cualquier empresa debe afrontar, acompañando a las acciones del día a día (ventas, marketing, distribución, gestión de almacén, etc.). Se trata de hacer las cosas mejor para que el negocio siga siendo competitivo y pueda ofertar productos o servicios de valor para los clientes y, por tanto, generar ventas.

Una de las herramientas de la mejora de procesos para mejorar la gestión es la medición de los procesos, capturando datos del desempeño de los mismos para transformarlos en información y determinar puntos de mejora. ¿Cómo puede ayudar la medición de los procesos a mejorar la gestión de una pyme?

Actualmente, una mejora en los procesos de cualquier empresa pasa por contar con un plan de digitalización. Según datos de la "Radiografía de la Pyme 2018", el 53% de las pymes y el 50% de los autónomos y micropymes disponen de un presupuesto asignado para afrontar esta transformación digital.

¿Qué procesos se deben medir?

Lo primero que hay que tener presente es que medir procesos es una actividad que forma parte de "algo más grande", que es el proceso de mejora continua. La medición de procesos es una actividad que no aporta valor por sí misma y, como otra cualquiera, necesita unos objetivos bien definidos y un plan, al cual deberán ajustarse las acciones que en este sentido ponga en marcha la organización. Por ejemplo, si se quieren mejorar los procesos comerciales, debe fijarse un plan en el que se marquen unos objetivos que son los que demandarán la actividad de medición de procesos como parte de ese "todo", como una herramienta que permita capturar datos para transformarlos en información y, en base a ella, poder plantear acciones de mejora.

Se suele decir que todo "todo lo que se puede medir, se puede mejorar", aunque esta afirmación es muy peligrosa si no se tiene en cuenta que hay que centrar los esfuerzos y seguir las prioridades marcadas para mejorar. Esto significa que hay casos en donde se puede medir un proceso, pero no merece la pena desplegar los medios para medir porque la mejora que se puede obtener apenas tiene impacto visible en el negocio. Como diría aquel famoso humorista, "medir para nada es tontería".

Para medir procesos, lo primero que hay que hacer es identificar cuáles se ejecutan en la empresa y clasificarlos en grandes grupos homogéneos. La clasificación más clásica es la que separa los procesos en dos grandes grupos:

• Procesos de negocio: procesos que aportan valor al cliente. Son procesos de negocio, los procesos de marketing, comerciales, de fabricación y distribución.
• Procesos de soporte: procesos que no aportan valor al cliente pero que son necesarios para el funcionamiento del negocio. Son procesos de soporte, los relacionados con la administración y organización de la empresa, las tecnologías de la información, recursos humanos, la gestión de reclamaciones, entre otros.

Una vez identificados y clasificados los procesos en los grupos principales (tipología de proyectos), es recomendable establecer subgrupos que permitan diferenciar procesos de idéntica naturaleza pero diferente ejecución. Por ejemplo, los procesos comerciales se pueden dividir en dos, en procesos comerciales nacionales e internacionales, al existir diferentes requisitos para cada uno de ellos que hacen que sigan flujos de trabajo similares pero diferentes (gestión de aduanas, envíos internacionales, etc.). Los procesos de producción de bienes se pueden dividir en subgrupos de procesos de diseño y fabricación.

A modo de referencia, el número recomendado de niveles a usar en esta división de procesos en subprocesos no debería ser mayor que cuatro, estando en el quinto nivel los procesos a más bajo nivel. En el siguiente cuadro, se pueden ver dos ejemplos de división de proyectos de tipología negocio y soporte, desde la visión macro hasta la visión de proceso:

En cada empresa, habrá unos procesos que serán clave y otros que tendrán una importancia menos en el negocio. Como primera aproximación, los procesos de negocio, que son los que aportan valor al cliente, son los que deberían tener una importancia mayor, aunque no por ello deben descartarse los procesos de soporte. En función otros parámetros adicionales al del valor aportado a los clientes, como es el impacto en la cuenta de resultados, se podrá determinar cuáles son los procesos clave en los merece la pena desplegar proyectos de mejora continua y medir resultados.

¿Qué se puede medir?

En un proceso se pueden medir datos intrínsecos al proceso, que son capturados directamente en planta y que normalmente se obtienen a partir de sistemas automáticos o de forma manual (número de veces que se repite un evento, cantidad de producto consumida, etc.). Además de los datos anteriores, es interesante conocer otros datos adicionales, como es la percepción de las personas que trabajan en el proceso y la percepción de los clientes.

En el caso de las personas que trabajan en un proceso, viene bien conocer su impresión, sobre si el proceso va bien o mal, si es rápido o lento, si piensa que el cliente está satisfecho o no, para poder sacar conclusiones sobre la diferencia entre la realidad (lo que dicen los números) y lo que opinan los trabajadores. Por ejemplo, en un proyecto de mejora en el que participé para determinar el nivel de servicio a clientes entregando un determinado producto, recuerdo que las 48 horas que la gente pensaba que se tardaba "casi siempre", no pasaban del 38 % de las veces, lo que llevaba a que los clientes reclamasen aún cuando para los trabajadores todo aparentemente funcionaba correctamente.

En el caso del cliente, de la misma manera, es importante trabajar también con algún tipo de herramienta, como encuestas de satisfacción y valoración, para poder conocer su visión del proceso y compararla con la realidad, tomando las acciones necesarias en función de los resultados.

Medir para actuar

La medición de procesos es un paso previo a la elaboración de información para la toma de decisiones. La medición de procesos llevada a cabo con buen criterio, puede proporcionar mucha información de valor, por ejemplo:

• Situar el nivel de desempeño de un proceso con respecto al estándar marcado por la organización.
• Comparar el nivel de desempeño de un proceso con el equivalente en la competencia.
• Conocer el nivel de servicio que se ofrece dentro de la organización y a los clientes.
• Saber si la compañía evoluciona hacia un estado mejor, de mayor eficiencia, o todo lo contrario.
• Comprender mejor la cuenta de resultados.

La medición de procesos y la transformación de los datos en información debe realizarse de la manera más ágil posible, para ponerla a disposición de la organización en plazo y forma. Para lograr plazos razonables, se puede recurrir a los sistemas de captura de datos en planta o en producción (por ejemplo, un sistema financiero o una web) y en herramientas de procesado de datos y análisis.

Del modelo tradicional, de capturar los datos y construir informes para verlos en una reunión, se está pasando poco a poco a una nueva visión integrada, a través de sistemas que permiten ir más allá, fijando un límite superior y otro inferior entre los que tienen que moverse los parámetros clave de los procesos y generar una alarma cuando se salga del rango, que será comunicada a las personas responsables.

De esta manera, con esta nueva visión, se consigue una mejor reacción en los casos en los que un proceso entra en una zona de desempeño crítica y se pueden tomar soluciones a tiempo, que es el objetivo de la medición de procesos: medir para aportar valor a la empresa.

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