La incorporación de los miembros de la familia a la empresa

Por José Manuel Zugaza

Si usted forma parte de una Empresa Familiar seguro que alguna vez ha escuchado, tal vez pronunciado o al menos pensado la frase "Hijo mío, todo esto será tuyo algún día", y sin lugar a dudas, este es uno de los mayores deseos de quien la pronuncia. Sin embargo, heredar acciones de una Empresa Familiar, no en todos los casos debe implicar tener derecho a un puesto de trabajo.

Siempre hemos insistido en que las familias empresarias tengan especial preocupación por la formación académica de las nuevas generaciones y la posibilidad de obtener experiencia profesional en otras empresas distintas del negocio familiar. Un determinado nivel académico le permitirá alcanzar, por méritos propios y en un corto espacio de tiempo, el puesto que le corresponde en la organización, mientras que la experiencia adquirida asegura que los primeros errores se cometerán fuera de la Empresa Familiar.

No olvide, que la falta de normas para el acceso a la empresa, puede ser incluso causa de desmotivación: "Para qué voy a estudiar, yo ya tengo un puesto de trabajo en la empresa de mi padre...", "La universidad es para los que no tienen la oportunidad de aprenderlo sobre el terreno...".

A nivel general, las familias admiten que el apellido es "condición necesaria pero no suficiente" para entrar a trabajar en el negocio familiar. Admiten la necesidad de formación académica, de postgrado, de idiomas, e incluso, de experiencia laboral previa, pero cuando se han de tratar casos concretos, que afectan directamente a sus hijos o cónyuges, los esfuerzos de los consultores para conseguir un consenso que aúne los intereses de la empresa con los legítimos de los accionistas familiares son inmensos.

"No olvide, que la falta de normas para el acceso a la empresa, puede ser incluso causa de desmotivación - "Para qué voy a estudiar, yo ya tengo un puesto de trabajo en la empresa de mi padre..."

El grado de exigencia para la incorporación de familiares al negocio, aumenta cuanto más lejano es el parentesco. A partir de la tercera y sucesivas generaciones, al problema cualitativo (formación y experiencia) se une el cuantitativo; imagine una empresa de tres hermanos, cada uno de los cuales tiene a su vez tres hijos ¿Qué tamaño debe tener la empresa y cuántos puestos ejecutivos "de nivel" deben existir para dar trabajos a todos?

Otro de los aspectos a tener en cuenta en este capítulo es el que se refiere a los ingresos salariales de los miembros de la familia que se incorporan a la empresa. Como recomendación general se puede decir que los familiares activos en el negocio deben cobrar lo mismo que se ofrece a un trabajador no familiar en el mismo puesto. Sin embargo, esta valoración no es sencilla ya que los familiares en la empresa suelen desempeñar funciones muy amplias. En ocasiones es incluso necesario recurrir a un asesor especializado que realice una evaluación de los puestos de trabajo ocupados por la familia.

"Las empresas Familiares que han alcanzado la tercera generación recomiendan que en este tipo de decisiones se piense más en la 'vaca que en los vaqueros'..."

En general, hablar de la preparación de los hijos, de sus capacidades, de los sueldos que deben cobrar... es un tema conflictivo. Cómo decir a tu hijo, a tu hermano o a tu sobrino que no está preparado para entrar a formar parte del proyecto empresarial por el que su familia ha estado luchando. Esta situación se resuelve teniendo previamente las pautas acordadas. Si existe un pacto en la familia, aprobado y firmado por unanimidad que recoja las aptitudes y titulaciones necesarias para su incorporación, la situación varía, seguramente nadie se atreverá a pedir excepciones, ni tendrán que valorar a otros familiares ya que el mismo Protocolo se encarga de hacer de filtro.

En el desarrollo del Protocolo, los empresarios familiares quieren compaginar sus pensamientos como empresarios, con aquellos que por situaciones personales y afectivas les dicta el corazón.

Únicamente señalar que la Empresas Familiares que han alcanzado la tercera generación recomiendan que en este tipo de decisiones se piense más en la "vaca que en los vaqueros...".

Recomendamos en general, que el acceso al trabajo en la empresa de "familiares políticos" tenga en el Protocolo un tratamiento especial.

Por tanto, creemos que este asunto debe ser analizado en un artículo independiente que nos permita exponer las aportaciones positivas y negativas que conlleva.

Como conclusión, se puede extraer una enseñanza fundamental para la resolución de conflictos a través del Protocolo Familiar y es que en su realización la Familia debe APRENDER A CONSENSUAR sus propias soluciones, es decir, aquellas con las que se encuentran más cómodos para asegurar el futuro de su Empresa.

Autor José Manuel Zugaza - Socio director de Unilco