La industria aeronáutica como negocio de servicios

Priorizar los servicios sobre los productos es una estrategia necesaria en el sector aeronáutico, ya que el mundo en el que competimos está cada vez más globalizado, las distancias se ven cada día más cortas y no avanzar es una opción que se paga muy cara, razones por las cuales crecer en valor añadido es una necesidad.

Al igual que ya no se habla de transporte sino de logística, o no se trata ya de proveedores sino de gestión de la cadena de suministro, incluso una empresa del tamaño de EADS tiene que plantearse el hecho de que la venta de aeronaves a sus clientes no es más que un eslabón más en una cadena global de necesidades, servicios y operaciones conjuntas y recíprocas de clientes y stakeholders.

En estos momentos se está desarrollando un contrato clave para la transformación de la industria en este concepto, el de la renovación de los aviones cisterna de la RAF (Royal Air Force, la fuerza aérea de UK) con los aclamados A330 MRTT de Airbus Military, denominado FSTA (Future Strategic Tanker Aircraft).

El apartado técnico no es en sí lo interesante, sino el concepto de que la RAF no quiere en realidad aviones, lo que requiere es el servicio de reabastecimiento en vuelo de sus aeronaves militares. Parece muy novedoso, pero en realidad es de sentido común el comprender que una flota de gasolineras volantes no es rentable para un ejército como el del Reino Unido, teniendo en cuenta que no se usarán más que unas ciertas veces al año, y que tener en propiedad y mantener aviones de este tipo para uso exclusivo significa una inversión descomunal.

El funcionamiento de este acuerdo se articula a través de una PFI (Private Finance Initiative). El MoD (Ministry of Defence) y la RAF establecen los requisitos funcionales y de uso y los sacan a concurso. El ganador en este caso ha sido AirTanker, una alianza formada por EADS, que pone los aviones a través de su filial Airbus, la conversión junto con la inglesa Cobham, Rolls Royce (motores), Thales (Aviónica) y VT (Plantas de mantenimiento y servicios).

Imagen de la web de AirTanker

La RAF pagará por servicio, es decir, cuando realmente se produzca el hecho del reabastecimiento en vuelo, en términos de despliegue de aeronaves, libras de combustible, localización etc. Air Tanker fabrica los aviones gracias a la financiación no del cliente final, sino de un consorcio de entidades financieras de carácter privado que nada tienen que ver con el negocio aeronáutico.

La RAF gana, porque no necesita poner el dinero en el primer minuto, sino que paga por lo que usa, cuando lo usa. Air Tanker gana pues de otra forma quizá no hubiera habido contrato, y porque la financiación y los pagos no dependerán de la situación financiera de su ciente, y por supuesto los bancos ganan en concepto de intereses.

Otra de las claves es que al ser Air Tanker el propietario de los aviones, cuando la RAF no los requiera ésta tiene la libertad de rentabilizarlos con usos civiles, como así está previsto. De esta manera el producto genera ingresos durante todo su ciclo de vida y su fabricante se convierte en el gestor de las operaciones de sus aviones, de modo que está más cerca de los problemas y oportunidades que se observan durante la vida operativa, con lo que se incrementa su capacidad de mejora continua.

El riesgo es una cuestión clave en las PFIs, y la del FSTA no es una excepción. Uno de los puntos más interesantes del reparto del riesgo en estas operaciones es que el cliente final (en este caso la RAF) es quien menos riesgo soporta durante la fase de puesta en marcha del contrato hasta los primeros reabastecimientos. Los bancos miden el riesgo en cuanto a deslizamientos de fechas de planificaciones, uso de nuevas tecnologías, etc. a través de los intereses que cobran, y la alianza AirTanker debe mantener bajos los niveles de riesgos para no incurrir en elevados gastos financieros. En una PFI el cliente final se ve menos afectado por el factor riesgo, lo que le anima a promover más contratos.

La PFI para el FSTA es una forma de entender la industria aeronáutica como una industria enfocada a los servicios, incluyendo un valor añadido que de momento están lejos de poder aportar las incipientes y en el futuro, poderosas, industrias manufactureras chinas e indias. Por tanto, puede ser un modelo a seguir para el siguiente paso que la industria aeronáutica europea debe dar para mantenerse a la vanguardia del sector.