La inteligencia emocional en los equipos de trabajo

Por Roberto López Canas

Los equipos de trabajo para lograr ser altamente eficientes deben desarrollar una serie de competencias que inciden en su rendimiento, como la gestión de las emociones. Abordamos algunas claves para desarrollar equipos de trabajo eficaces, en los se incorpora el desarrollo de la inteligencia emocional grupal.

Las organizaciones actuales se mueven en entornos muy cambiantes y necesitan respuestas rápidas, flexibles y adaptadas a las nuevas circunstancias, difíciles de ser previstas. Este es uno de los motivos principales por los que en los últimos años, el interés por el trabajo en equipo se ha visto incrementado notablemente. Como afirma West (2001) este interés “refleja un reconocimiento profundo, tal vez inconsciente, de que los equipos prometen un progreso mayor que el ofrecido por el trabajo individual y por la organización mecanicista del trabajo” (página 270).

Esta organización mecanicista puede ser adecuada en entornos de trabajo estables, donde se puede planificar con cierta anticipación. Hoy en día la situación cambiante, obliga a las organizaciones a disponer de todos los recursos y capacidades de las que dispone, y a combinar e interrelacionar conocimientos, destrezas y experiencias para poder afrontar dichos situaciones. Los equipos de trabajo pueden responder a esta necesidad, pero no siempre lo hacen. Es necesario contar con unas habilidades y competencias específicas para el adecuado desarrollo y gestión de estos equipos.

El hecho de que se fomenten los equipos de trabajo en las organizaciones, como parte de una estructura, que confiere una mayor agilidad y dinamismo a la misma, también implica un mayor protagonismo de las personas en este tipo de planteamientos organizativos, y sus habilidades y competencias pasan a ser un elemento clave en su aportación a la organización. Fruto de esta nueva orientación, que confiere una mayor importancia a las aportaciones de las personas, encontramos planteamientos dirigidos a mejorar las competencias personales asociadas con las relaciones interpersonales, y el clima organizativo, ya que las interacciones y la necesidad de relación es cada vez mayor. Una de las líneas de trabajo que más auge está teniendo en los últimos años es la inteligencia emocional, que paulatinamente también va calando en el ámbito organizativo.

¿Pero qué relación existe entre el trabajo en equipo y la inteligencia emocional? ¿Debemos formar personas emocionalmente inteligentes para que nuestros equipos funcionen mejor? ¿Por qué los equipos de trabajo no funcionan de forma adecuada si las personas que los forman poseen grandes habilidades? ¿Se puede desarrollar la inteligencia emocional en los equipos de trabajo?

Para Goodman, Devadas & Hughton (1988) un equipo de trabajo es un grupo pequeño de individuos (entre 4 y 9), organizados en una tarea e integrados en la estructura organizativa, con unos objetivos específicos y posibilidades de interacción frecuente (presencial o no). El objetivo con estos equipos es que cuenten con la información y con los recursos suficientes para poder tomar decisiones de forma autónoma.

Este planteamiento conlleva, entre otras cosas, que el grado de participación de los componentes del equipo de trabajo debe ser alto, así como el grado de autonomía en la toma de decisiones. Estos son factores que vienen determinados por un tipo de funcionamiento organizativo, y una cultura específica. Es necesario tener en cuenta estos factores organizativos antes de poner en marcha cualquier proyecto encaminado al desarrollo de equipos o el fomento de la participación de las personas. Frecuentemente encontramos equipos que están imbuidos en estructuras jerárquicas, donde las decisiones se toman unilateralmente, haciendo incongruentes el planteamiento de equipos de trabajo y la potenciación de la participación de las personas o el aprovechamiento de sus conocimientos.

Pero, además de tener en cuenta la cultura y estructura organizativa, un equipo de trabajo, para lograr un funcionamiento efectivo y un alto rendimiento, debe desarrollar una serie de aprendizajes. Los equipos de trabajo no surgen de forma espontánea o automática, sino que un equipo debe de desarrollar unas competencias tanto individualmente como en equipo, para poder obtener resultados excelentes.

Algunas competencias resultan imprescindibles para poder funcionar como un verdadero equipo, y alcanzar los resultados que estos pueden ofrecer, más allá del funcionamiento de un grupo. Los grupos están dirigidos por un líder que frecuentemente reúne tres características: es el que mayores conocimientos posee, además tiene un estatus superior en la estructura funcional de la organización, y obtiene mayor reconocimiento. En estos casos, los demás miembros se convierten en auxiliares del líder. La potencia del grupo será igual a la potencia que tiene la persona más capacitada, que en este caso, es el líder. Puede ser un grupo eficaz (dependerá de la potencia que tenga el líder), pero no podrá ser un grupo eficiente porque desperdicia muchos de los recursos de los miembros del grupo. Para evitar esta situación y ser un equipo productivo, el equipo debe desarrollar como mínimo estas tres competencias:

• Ser capaz de funcionar de un modo eficaz, aplicando criterios de calidad, planificando, haciendo, controlando y ajustando el sistema de trabajo y las tareas que tiene que desarrollar.
• Por otro lado, también es importante mejorar el sistema de comunicación dentro del equipo, fomentando la libertad de expresión, el respeto a las diferencias y la integración de dichas diferencias.
• También será imprescindible desarrollar la capacidad de darse cuenta del valor de las aportaciones de los demás componentes del equipo, así como del esfuerzo que realizan los mismos, expresando el reconocimiento debido a estas conductas.

Además de estas tres competencias básicas que debe poseer todo equipo de trabajo que desee funcionar como tal, existen otras tres competencias que, en la medida que el equipo las desarrolle, éste podrá alcanzar un rendimiento excelente.

Para que un equipo llegue a ser de alto rendimiento, sus miembros deben cumplir diferentes funciones. La metodología de roles de equipo de Belbin nos plantea una taxonomía de funciones con una base empírica contrastada, a partir de la cual poder identificar y desarrollar aquellas funciones o roles de equipo que permitirán a cada individuo mejorar su autoconocimiento y desarrollo competencial.Una vez conocidas estas funciones o roles de equipo, éste estará en disposición de poder desarrollar una sinergia o complementariedad, fruto de ese conocimiento competencial individual, y de un proceso de reparto de funciones que debe de tener en cuenta, además, las necesidades del equipo.Por último, centraríamos la atención en los aspectos relacionados con el desarrollo de la inteligencia emocional en los equipos. Estos aspectos emocionales ejercen una gran influencia en la dinámica grupal como afirman autores como West (2004), Stacey (2001) y Wheelan (1999) en sus trabajos.Hasta hace poco tiempo, la mayoría de las investigaciones en Inteligencia Emocional se centraron en las relaciones “uno-a-uno”, pero los estudios más recientes analizan el papel de la emoción en el rendimiento de los equipos.Druskat y Wolff afirman también que las personas emocionalmente inteligentes no suscitan necesariamente organizaciones y grupos emocionalmente más capaces:“un equipo con miembros emocionalmente inteligentes no genera necesariamente un grupo emocionalmente más inteligente. Un equipo, como cualquier grupo social, tiene su carácter propio. Por lo tanto, la creación progresiva de una espiral autoreforzadora de confianza, de identidad grupal y de eficacia del equipo requiere algo más que la presencia de algunos miembros con comportamiento emocionalmente inteligente. Requiere una atmósfera en la cual las normas edifiquen capacidad emocional (la capacidad para responder constructivamente en situaciones emocionalmente incómodas) e influencian constructivamente las emociones. La inteligencia emocional de los equipos es más complicada que la individual, porque los equipos interactúan en un mayor número de niveles” (Druskat & Wolff, 2001, página 82).