La intuición, la estrategia y el secreto de Napoleón para conquistar Europa

Por Federico Ast

Los procesos tradicionales de planeamiento ponen al análisis en el centro de la estrategia. Sin embargo, Napoleón planificaba sus batallas con un método diferente. Una introducción a la intuición estratégica…

El Strategy & Execution Summit organizado por Symnetics celebró su cuarta edición con una serie de conferencias de primer nivel para los interesados en estrategia empresarial.

El evento, que contó con el respaldo de MATERIABIZ, incluyó lujosas presentaciones de David Norton (uno de los creadores del Balanced Scorecard) y el alemán Hans-Gerd Servatius, Vicepresidente de Palladium Group y profesor de Estrategia y Cambio Organizacional de la universidad de Stuttgart.

Y MATERIABIZ tuvo la oportunidad de conversar largo y tendido con Servatius acerca de un concepto muy debatido actualmente en escuelas de negocios: la intuición estratégica.

MATERIABIZ: ¿Qué es la intuición estratégica?

Servatius: La intuición estratégica es un método de pensamiento que permite mejorar notablemente la creatividad y efectividad de la planificación de una organización.

Las personas, a través de la experiencia, van acumulando conocimientos. Y nuestro cerebro tiene la capacidad de combinar estos elementos en una idea creativa, un “flash” de visión, una intuición que puede derivar en un modelo de negocios revolucionario.

Algunas personas parecen más dispuestas que otras a realizar estas combinaciones. En gran medida, esto es un talento innato. Pero, hasta cierto punto, esta habilidad también puede adquirirse.

Y, justamente, mi objetivo como investigador es estudiar sistemáticamente la manera en que se realizan estas combinaciones y generar las condiciones organizacionales para desarrollar esta clase de pensamiento

MATERIABIZ: Entiendo que las raíces del concepto pueden rastrearse hasta la obra del estratega militar alemán del siglo XIX, Karl Von Clausewitz…

Servatius: Incluso más atrás. Las primeras formulaciones de la intuición estratégica remontan hasta la antigua China.

Von Clausewitz fue uno de los pioneros en la cultura occidental. Su objetivo era descubrir por qué la estrategia de guerra de Napoleón era tan exitosa.
Y encontró que la clave de sus triunfos radicaba en un método particular de formulación estratégica.

Los otros líderes militares de su tiempo planificaban minuciosamente cada combate.

Napoleón, por el contrario, no se limitaba al análisis de mapas en la retaguardia sino que constantemente recorría el campo de batalla, buscando situaciones que pudieran representar una oportunidad para su ejército.

Y, cuando tenía esta “intuición estratégica”, era capaz de atacar al enemigo de una manera completamente sorpresiva.

MATERIABIZ: Ahora bien, pasando al plano empresarial, el enfoque de la intuición parece haberse “perdido” durante buena parte del siglo XX. Las organizaciones tienden a utilizar métodos analíticos de planificación…

Servatius: Efectivamente. Si bien Von Clausewitz suele ser clasificado como uno de los padres de la estrategia, lo cierto es que su método no ha sido aplicado.

La estrategia empresarial del siglo XX siguió la línea establecida por el general suizo Antoine Jomini en una obra de 1838: “Précis de l’Art de la Guerre”.

El método podría resumirse en la siguiente máxima: “ponga al análisis en el centro de la estrategia”.

Así, las organizaciones actuales suelen implementar un enfoque de formulación estratégica similar al de los generales derrotados por Napoleón. Prácticamente, todas las corrientes de pensamiento del siglo XX han seguido esta línea. Entre ellas, la de Michael Porter.

MATERIABIZ: Ahora bien, es cierto que podrían existir ciertas capacidades innatas para la intuición estratégica. Pero, ¿existe alguna forma de desarrollar esta aptitud de “genialidad“?

Servatius: La ciencia de la intuición estratégica es relativamente nueva. Por el momento, sólo tenemos algunas nociones que deben ser revisadas y comprobadas.

Yo empezaría con la hipótesis de que los niños entienden el mundo de manera intuitiva.

Sin embargo, los sistemas educativos formales suelen desalentar esta clase de pensamiento. La educación formal se basa en la memorización y no incentiva una actitud crítica ante las teorías. Es decir, no alienta a los alumnos a ir un paso más allá de lo que se les enseña.

Y, justamente, la intuición estratégica consiste en recorrer ese paso adicional. Así que, en principio, la mayoría no se encuentra preparada para esta forma de pensamiento.

MATERIABIZ: Buen punto. Aunque, seguramente resultará decepcionante para un CEO que pretenda fomentar la intuición estratégica en su organización. Al fin y al cabo, los trabajadores ya disponen de un background de formación cuando ingresan a una empresa.

Así, ¿qué puede hacer la compañía para desarrollar algunas habilidades (al menos modestas) en este sentido?

Servatius: Para responder a este interrogante, puede ser útil distinguir entre pequeñas empresas y grandes organizaciones.

En muchas pequeñas y medianas compañías, no es necesario desarrollar la intuición estratégica. Ellas llevan este tipo de pensamiento impreso en su ADN cultural. Al fin y al cabo, han sobrevivido en el mercado gracias a su capacidad de innovar y sobreponerse a las adversidades.

Pero la situación es diferente en las grandes organizaciones. Allí, las habilidades necesarias para triunfar no son creativas sino políticas.

El ejecutivo que ha llegado a la cúspide, probablemente no se haya destacado por su creatividad sino por su destreza política. Entonces, en principio, no verá la necesidad de modificar la cultura donde ha prosperado.

Por eso, el proceso debería comenzar un paso más atrás. No fijemos la mirada en el CEO. Empecemos con el directorio que lo elige.

Si usted quiere una organización creativa, elija un CEO creativo. Esta elección es, en sí misma, un mensaje a los miembros de la empresa: “aquí se premia a los creativos, no a los políticos”.

Otra medida importante radica en comprender que la creatividad no puede ser forzada. En las reuniones anuales de planificación, el CEO suele decir a su equipo: “Bien, ahora haremos una sesión de Brainstorming. Quiero que todos piensen creativamente para diseñar una estrategia innovadora”.

Evidentemente, esto no funciona. Entre otras cosas, porque cada persona tiene distintos momentos para experimentar el “flash” de visión. Y estos momentos no necesariamente coinciden en la reunión de planeamiento.

Algunas personas lo experimentan en el baño, otras mientras hacen gimnasia, otras mientras escuchan música.

Así, lo primero que debe hacerse es hablar sobre el tema en la empresa. De esta forma, podría aprenderse de qué maneras podrían generarse momentos de creatividad. Pero son pocas las organizaciones que incluyen estas cuestiones en su agenda.

En definitiva, por el momento, no existe una receta sencilla para fomentar la intuición estratégica.

Pero sí sabemos que las culturas autoritarias sofocan este tipo de pensamiento. En estas culturas, nadie tendrá mejores ideas porque, una vez al año, en una sesión de Brainstorming, el CEO diga: “es hora de liberar nuestra creatividad”.

Autor Federico Ast

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