La planificación de la sucesión: una asignatura pendiente

A la hora de plantearnos la sucesión de una firma, hemos de pensar que existen muchas opciones. Una de ellas, bastante frecuente, consiste en recurrir a un miembro de la familia. Sin embargo, hay muchas formas de llevarla a la práctica. No es lo mismo que el sucesor sea una persona muy preparada y concienciada del papel que va a asumir (y, lo que es más importante, se merece asumirlo en opinión de muchos), a que sea un hijo, sin ninguna preparación ni sensibilidad respecto a la gente de la organización.

A veces puede ser interesante prever la figura de un gestor profesional, que se encargue de gestionar la firma y que en cierto modo sirva de enlace generacional. Es decir, por ejemplo, el fundador puede optar porque al final, contando con su presencia, la firma sea dirigida por una tercera persona, que a poder ser continúe ejerciendo su función con la entrada del nuevo titular.

Otra opción, es la entrada o promoción de socios profesionales. O incluso lo que se conoce como sucesión interna. Es decir, vender o transferir la propiedad del despacho a otros socios o a empleados de la misma firma. Es una opción apropiada para quienes quieren mantenerse involucrados en su negocio y, al mismo tiempo, lograr su independencia, porque –al haber otra persona a cargo– tienen la posibilidad de estar menos pendientes del día a día.

Para que la sucesión interna sea factible, es necesario establecer un plan de transición. Lo interesante es que ese plan de transición también tiene el potencial de incrementar la motivación, productividad y lealtad de los empleados que, eventualmente, en algún momento van a tomar la propiedad del negocio.

Adicionalmente, si una sucesión interna se implementa gradualmente a lo largo de una cantidad de años, puede ser más beneficiosa para el largo plazo y puede suponer una mayor retención de clientela que en el caso de una venta a terceros, con lo que se dará un mayor valor al despacho.

Algunos de los escalones a considerar para elaborar un plan de sucesión interna son:

• Aumentar el valor del despacho: Diversas estrategias pueden aumentar el valor de una firma cuando se va hacia un plan de sucesión. Por ejemplo:
  • Institucionalizar el negocio para ayudar a la firma a tener éxito sin el titular y lograr una mayor retención de clientes. Por ejemplo, reforzando la marca o formalizando la relación con los clientes a través de contratos.
  • Documentar claramente el proceso de las operaciones.
  • Hacer crecer el negocio de manera orgánica o mediante fusión con otras firmas o la compra de otro negocio. Cuanto más grande sea la firma, mayor valor podrá asignársele. Ésta, evidentemente, es una opción que siempre está presente.
• Seleccionar un sucesor: Ya sea alguien interno o externo, con las ventajas e inconvenientes que cada opción acarrea. Pensemos que un sucesor externo también puede estar preparado para traer nuevos servicios y know how a la firma. Independientemente del camino que se siga, el futuro sucesor deberá estar apoyado por su antecesor.

Una vez escogida la opción preferida para la transición, se debe considerar la posibilidad de crear un plan por escrito para formalizar los pasos a seguir y especificar el marco de tiempo en que la propuesta se debe implementar. Un plan de sucesión interna por escrito debe contener, como mínimo, las siguientes especificaciones:

• Marco de tiempo.
• Cuál va a ser en el despacho el papel del actual titular durante la transición.
• Cuál va a ser su rol en la firma después de la transición.
• Quiénes son los empleados involucrados: sus roles y acuerdos que deberán firmar: acuerdo de confidencialidad, exclusividad, “due dilligence”, etc.
• Desarrollo de un plan de comunicación del cambio hacia adentro y hacia afuera de la firma.
• Establecimiento de un mecanismo de valoración del despacho.

En todo caso, se tome el camino que se tome, lo que es fundamental es ser muy claro a la hora de comunicar tanto a los empleados como a los clientes cualquiera de las vías que se vaya a tomar. De lo contrario, se atenta contra la confianza, lo cual es fatal en un mundo en donde ésta es fundamental.

También es fundamental evitar las confusiones patrimoniales. ¿A qué nos referimos? A que una cosa es el despacho y el patrimonio adscrito a él (si lo hay), y otra, bien diferente, es el patrimonio particular del titular. Esto es fundamental, pues a la hora de materializar cualquier operación, no hacer las cosas bien hechas desde el principio puede provocar confusión.

Dice Peter Drucker respecto a la sucesión: “la prueba suprema de la grandeza de un líder empresarial es el acierto con que elige a su sucesor y el saber hacerse a un lado para que sea éste último quien dirija la compañía”. En efecto, una planificación adecuada de la sucesión incrementa la capacidad de la firma para retener a los miembros de la familia de mayor talento y proporciona nuevas perspectivas para revitalizar la compañía en cuanto a estrategias organizacionales, de mercado, de publicidad y /o de servicios.

Realmente uno de los obstáculos más importantes para una buena sucesión es la resistencia a la retirada por parte de los propietarios actuales. Las razones que se invocan para retrasar la misma son, básicamente, dos: de un lado, la incerteza ante el futuro económico: ¿tendré suficientes recursos para vivir sin preocupaciones?; cuándo yo me vaya ¿qué va a pasar?, ¿cómo voy a vivir?, ¿de quién voy a depender? y, de otro lado, la ausencia del sucesor adecuado que garantice la continuidad del negocio. La respuesta ha de ser contundente: la planificación de la sucesión debe realizarse cuanto antes, con prudencia, sin precipitaciones, pero cuanto antes, mejor. Así, se evitarán situaciones traumáticas y, además, se tendrá la tranquilidad de tener cubiertas las contingencias de una desaparición prematura del líder o de una elección desacertada.

Pero, ¿cómo se planea la sucesión? Pues, lamentablemente, no existen fórmulas mágicas, sobre todo porque cada sucesión debe ser un “traje a medida” para cada despacho, en atención a sus singulares características. El Plan de sucesión debe caracterizarse por las siguientes notas: estratégico, comprensivo, realista y factible, gestionado profesionalmente, simple, escrito y dilatado en el tiempo.

En todo caso, no se ha de perder de vista que el titular o titulares del despacho van a ser los primeros y últimos responsables del plan de sucesión. De todos modos, el riesgo que corre el titular del despacho en todo el proceso de sucesión es precisamente querer ser demasiado autosuficiente. Este es precisamente uno de sus vicios. Se han acostumbrado a decidir lo más importante sin depender de otros, con el apoyo o frente a las resistencias de los más cercanos. Y sin embargo, por primera vez, deberá acostumbrarse a contar con los demás.

Los puntos clave de la sucesión son:

• La sucesión es un proceso largo y flexible. Es decir, por mucho que se planifique, hay que tratar de adaptarse a las circunstancias. Es decir, tampoco no hay que ser rígidos con lo que se ha planificado, pues pueden producirse cambios que se han de contemplar.
• Hay que respetar las etapas del proceso, siempre y cuando haya una adaptación a las circunstancias.
• Si hablamos de un despacho familiar, para garantizar una transición exitosa, la segunda generación debe decidir si estamos hablando de un negocio tipo “la empresa primero” o “la familia primero”.
• Hay que elegir al sucesor con la cabeza, no con los sentimientos. Hay que asegurarse de que el sucesor valga para su nueva función, y que su valía sea reconocida por toda la plantilla. Si no es así, y se elige sólo por ser “hijo de”, la situación se irá deteriorando poco a poco.
• Ayudar y preparar al sucesor, tanto psicológicamente como técnicamente. Para ello, puede ser muy útil fomentar que el futuro sucesor trabaje en otra firma en donde pueda aprender. Hay que animarlo y formarlo.
• Hay que tener un Plan de carrera para los miembros de la firma y un plan de negocio para el despacho, pues de lo contrario, la gente se irá y el despacho perderá su rumbo y su valor.
• En todo caso hay que contar con los colaboradores.
• No confundir las reglas de la familia con las del negocio.
• Es obligación del titular del despacho pensar en sí mismo, para asegurarse una retirada cómoda.
• Si no se ve clara la sucesión, es necesario pensar en alternativas.
• En todo caso, como hemos dicho, hay que ser transparente tanto con los empleados como con los clientes. Para ello, recomendamos diseñar un buen proceso de formación, de comunicación y de información. Hay que avanzar lo que se avecina, y por tanto, las posibles consecuencia que se producirán. Los clientes han de saber quién(es) vendrá(n), cómo será(n), cómo afectará a los servicios que reciben. Si por miedo a no perderlos no se les dice nada, se acabarán perdiendo de verdad, porque se sentirán traicionados.
• Es aconsejable dejar por escrito el plan de sucesión, que es lo que se conoce como protocolo familiar (del cual hablaremos).
• Debe comunicarse efectivamente el Plan de Sucesión.

Nos detendremos por un momento en este último punto. No nos cansaremos de insistir en la importancia de comunicar a todas las partes implicadas acerca del proceso de sucesión. Es básico. Se ha de informar a la familia, a los proveedores, a los clientes, y muy especialmente a los trabajadores y profesionales. Precisamente esta transparencia dará sensación de continuidad, seguridad de que todo está atado y bien atado, y que los riesgos a medio y a largo plazo están controlados. Cuando todos vean que las distintas fases se van cumpliendo, las dudas y preocupaciones irán desapareciendo y las energías podrán concentrarse en el propio despacho y en el sucesor.

Por otra parte, el mismo titular del despacho se beneficiará de esta comunicación, pues se obligará a aclararse y a asumir un cierto compromiso.

Lo que está claro es que si la comunicación no es clara, pueden surgir un sinfín de rumores, que pueden convertirse en el peor enemigo de la sucesión, pues están fuera de control, y cualquier intento de controlarlos son inefectivos. Cuando la información que circula es confusa y ambigua, la fuente de la información pierde credibilidad, y se entra en una escalada de desmentidos. El Plan de comunicación se tendrá que adaptar en función de dos variables: a quien se dirige la información y cuál va a ser el plan de sucesión previsto.

LA ELECCIÓN DE UN NUEVO TITULAR

Si el sucesor es parte de la familia, entran en juego sentimientos de favoritismo, confiabilidad, poder, etc., y, por el otro lado, si el sucesor es externo a la familia, vienen dudas sobre lealtad, confianza, interés, etc. Lo que es importante recordar es que las habilidades que debe tener el próximo “Director” del despacho para que se le reconozcan sus virtudes:

• Liderazgo y confianza de los accionistas y empleados.
• Trabajo en equipo.
• Conocimiento de la historia, valores, estrategia y filosofía del despacho.
• Experiencia en un despacho distinto, lo cual suele ayudar mucho.
• Capacidad de hacer aportaciones constructivas de manera independiente.
• Motivación personal.
• Habilidades de comunicación.
• Clara identificación con los valores y objetivos de la organización.
• Capacidad de agregar valor al despacho.
• Plan estratégico definido.
• Sepa rodearse de buenos colaboradores de enlace.

En todo caso, al escoger al candidato no hay que perder de vista que si bien un rasgo distintivo de los despachos familiares es su vocación de perdurar como tales en el tiempo, esto no implica obligadamente que la conducción y gestión de la empresa esté en manos de un integrante de la familia. Este rol bien puede ser cubierto por un profesional contratado al efecto mientras que la propiedad del despacho permanece en poder de la familia del fundador.

Demasiadas firmas familiares han iniciado el proceso de sucesión eligiendo como sucesor a un integrante de la familia que no deseaba transformarse en conductor. Los efectos de esta selección forzada suelen ser la manifiesta o encubierta resistencia del sucesor designado, que boicotea el proceso y provoca una profunda decepción del fundador que se pregunta cómo puede ser que éste no quiera seguir sus pasos.

También nos gustaría insistir en una cosa. Cuando se busca un sucesor no hay que tratar de encontrar un clon del fundador. Es más, es posible que convenga un sucesor distinto, pues seguro que las circunstancias pueden haber cambiado.

Finalmente, ¿qué hacer si no existe sucesor?

• Promocionar a un Directivo del despacho y que los herederos continúen como accionistas pero alejados de la gestión del día a día.
• Contratar a un Directivo externo y que los herederos continúen como accionistas pero alejados de la gestión del día a día.
• Vender el despacho.

Transición de liderazgo

Existen varias formas de que un proceso de sucesión suceda: pueden ser repentinas, por intervalos o graduales.

De todas ellas, la más aconsejable es la gradual. En la mayoría de los casos, la mejor manera de que se dé el proceso, ya que de esta manera el sucesor y el líder trabajan juntos por un periodo de tiempo que les permite tener un proceso adecuado de aprendizaje y un buen manejo de los conflictos y las fricciones que puedan darse en el camino.

Este esquema de sucesión gradual debe ser paulatino pero continuo para evitar que el sucesor se desespere y abandone la organización por falta de definición en el proceso. Dentro de este esquema deben tener un plan para que se deleguen al sucesor la toma de decisiones poco a poco y que, junto con la experiencia del líder, puedan tomar las mejores decisiones de negocio buscando el bien común.

Los sucesores deben tener también la oportunidad de evaluar, elegir y guiar a su equipo gerencial, que será el que lo ayude a administrar y dirigir el despacho. De todos modos, si el equipo que había era válido, siempre es mejor conservarlo.

El hecho de que el titular haya dejado el mando del despacho y de que el sucesor lo haya tomado por completo no quiere decir que la comunicación entre ambos se rompa; por el contrario, el líder debe permanecer cerca pero fuera de la organización para que pueda seguir compartiendo su conocimiento y experiencia con la nueva administración. Siempre es bueno poder consultar al líder saliente.

En efecto, la salida del poder del fundador no implica que el mismo desaparezca del seno de la firma. Su experiencia y capacidad pueden ser aprovechadas desde la posición de un consejero permanente y, en muchos casos, como integrante activo de los órganos familiares consultivos y decisorios.

De todos modos, el fundador debe retirarse en el tiempo y en la forma que hayan sido planificadas dentro del proceso sucesorio. La experiencia demuestra que, en innumerables casos, el proceso fracasa por la falta de predisposición del fundador a realizar una transmisión efectiva del poder y por intentar coexistir en el mando con el sucesor, hecho que genera una limitación real del ejercicio del liderazgo del sucesor, además de ruidos internos en las señales a los recursos humanos sobre quién lidera efectivamente la firma.

Para lograr un proceso exitoso de sucesión, también es recomendable contar con la visión de un tercero ajeno a la familia y al despacho, pero con la suficiente “visión” y experiencia para dar comentarios constructivos y oportunos.

Un buen proceso de sucesión no estará completo hasta que se termine la transición de un líder a otro; esto requiere tiempo, preparación, comunicación, motivación y actitud. Este paso trascendental en la vida de la firma y en la relación de la familia es la culminación del esfuerzo y sacrificio de muchas personas, tanto internas como externas al despacho, pero también es el inicio de una renovada administración comprometida, verdaderamente preparada y a la medida de la familia y la firma.

Desgraciadamente, a menudo se suele postergar el tema de la sucesión hasta que se impone por la aparición de una grave crisis (por ejemplo, la enfermedad del fundador), lo que genera que el proceso comience con algunas deficiencias y que sea necesario acelerar los tiempos de algunas etapas (formación del sucesor, asunción del mando, legitimación de su liderazgo) que hubiera sido deseable planificar mesuradamente.

El proceso de sucesión no tiene un desarrollo necesariamente continuo ni armónico. La diversidad de participantes e intereses que intervienen en el mismo y la dinámica de cambio de la firma y de los participantes necesitan, para que la planificación y gestión del proceso sean apropiadas, la presencia de asesores externos de confianza que asumirán el rol de observadores y consejeros para mantener el rumbo que se haya planificado.

Fuente http://canalasesor.wke.es/ver_detalleArt.asp?idArt=62761&action=ver

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