La planificación participativa

Por Heidy Ramirez Schmegner

Dos posturas frente a un planteamiento

Cuando se da la relación humana siempre existen, por lo menos, dos puntos de vista, pertenecientes a los actores que intervienen en un intercambio diádico, que es la mínima agrupación posible. En el caso de la planificación participativa y el papel de los empleados en la implantación de la estrategia, se puede decir que hay dos caminos para enfocar este tema, no necesariamente antagónicos, pero sí particulares y diferentes.

Uno es el enfoque desde la perspectiva de la organización y su cuadro directivo, frente a lo cual se estaría hablando de procesos de control, es decir el asegurar que el desempeño esté acorde a los planes (medido a través del establecimiento de un patrón normativo), y otro, el del empleado, como ser humano cargado de ideales de autorrealización, que vive en promedio, un tercio de su vida dedicado al lugar donde trabaja, identificado con esa empresa y motivado a involucrarse en la conducción de la misma como un mecanismo de estímulo para seguir el día a día. Ambas posturas pueden considerarse como complementarias, porque si se quiere, la primera pertenece a la visión estratégica de un planificador en cuanto considera a la organización como un sistema, quien al toparse con la frase planificación participativa, hace referencia al proceso de respuesta de los empleados ante la inserción de normas.

Mientras que la segunda, enfatizaría en la actuación oportuna de los empleados en forma de comunicación ascendente, sobre las inquietudes, innovaciones, detección de conflictos, descubrimiento de oportunidades tanto de negocios como de potencial humano, capaz de reconducir el camino de la institución dando señales de alerta oportunas a la alta gerencia que no puede abarcar todas las atmósferas. Estamos pues, ante dos perspectivas, que pudiéramos calificar, una, como más pragmática y la otra, como integrada a una dimensión más humana y social. El trabajo difícil consiste entonces, en saber si ambas pueden llegar a un consenso y si así fuese, determinar cómo podría producirse el fenómeno.

En este sentido, surge entonces como propuesta de análisis verificar que por una parte, es necesario reconocer en el individuo, la existencia de inclinaciones (netamente humanas) a liderizar un grupo, o formar por lo menos parte activa en las decisiones que salgan de él, para afianzar su sentimiento de pertenencia y sentirse identificado con seres de su especie. Y por otra, se debe aceptar igualmente el papel de la empresa como estructura que debe integrar a sus miembros a su dinámica gerencial, pero bajo una supervisión y control adecuados que le garanticen la estabilidad del sistema.

Los sistemas de control, según Steiner

El lineamiento teórico de George Steiner, en cuanto a lo que concierne al tema en cuestión, es tomar al integrante de una organización como agente canalizador del esfuerzo hacia la consecución de fines corporativos. En lo que él denomina como la faceta de control en la implantación, se explicita que un paso fundamental de ésta, “se relaciona con el control sobre el comportamiento individual para asegurar el logro de los planes tácticos y de las metas en las cuales están basados. Los presupuestos, planes tácticos, reglas, reglamentaciones, etc., no implantan planes entre sí, sino que éstos son implantados cuando las actividades de los individuos están encausadas hacia el logro de las metas de la empresa, guiadas en parte por estas técnicas”. Y como tareas ligadas a esta acción, Steiner apunta que se impondría como requerimiento establecer una comunicación adecuada (por canales formales) para dar a conocer los planes y secuencias a realizar, la designación previa de las responsabilidades de cada persona, de igual manera se debe asegurar la disponibilidad de los recursos en el momento adecuado, además de fijar esquemas de incentivos y recompensas, revisar si hay necesidad de un programa de capacitación para “aumentar la capacidad tanto directiva como laboral” y asegurar que exista un liderazgo directivo que guiará en forma efectiva los esfuerzos de todos los individuos.

Steiner propone el concepto de control como forma de asegurar que el desempeño esté acorde a los planes, donde se abarcan tres procesos: establecer normas, medir el desempeño en función de éstas y corregir las divergencias de las normas. Digamos entonces que es aquí donde se podría polemizar un poco sobre el valor de la participación de los empleados que él deja entrever, ya que desde el mismo momento en que habla de que “la decisión directiva es muy importante en este momento al seleccionar y definir las normas específicas para guiar la acción”, de cierta manera está limitando la posibilidad de que el resto del personal se integre al establecimiento de las políticas. Lo mismo ocurre en la segunda etapa, que consiste en medir el desempeño, es allí donde también explica que “los directivos deben estar alertas para determinar si las normas deben cambiarse”. Y luego en tercer lugar, al querer tomar una acción correctiva causada por la desviación del parámetro que se debía seguir, destaca que compete también a la “decisión directiva” la búsqueda de una solución, al repetir que “una vez que un directivo haya decidido que se necesitan tomar acciones correctivas, el asunto se incluirá en el proceso directivo total”.

Luego habla de la necesidad de conocer que existe un grado de resistencia en la gente frente a la imposición de algunas normas, que variará en razón del nivel de control en la jerarquía organizacional, el grado de participación al establecer normas y evaluarlas, la naturaleza de los sistemas de comunicación y las formas de evaluación del desempeño (reprimenda y recompensa). En este último punto se hace referencia a los métodos de control, el primero, donde las formas son esencialmente punitivas, y el segundo, que trata de la motivación al involucramiento en la toma de decisiones, donde esa participación es una especie de compensación a la productividad ofrecida. En resumen, esta posición se interpreta como la importancia que se le da al comportamiento humano como factor que afecta al proceso de control y por ende, al desarrollo de lo que se ha planeado.

Algo lejos está esta postura de asentar las pautas de intervención del personal en las decisiones de la empresa, originando así una planificación participativa, en todo caso Steiner se refiere a la organización más como a un sistema que como a un conjunto de individualidades humanas, habla entonces de normas, formas de control, evaluación del desempeño, cómo es percibido la labor de revisión por la gente y la calidad y estilos de dirección para ejercerla. Steiner hace referencia a la participación en el establecimiento de metas pero sólo como un camino para reducir la resistencia pero en ningún momento se añade otro valor distinto. Obviamente esta visión forma parte del conjunto de opiniones que han formado a lo largo de los años (no muchos en este caso), la teoría que se ha acumulado en torno a la planificación estratégica, y en ningún momento merece ser suprimida sino más bien cuestionada y complementada, como se propone en la segunda entrega de este trabajo, con algunas perspectivas diferentes provenientes de otros autores del complicado campo que estudia al individuo.

La otra visión

En un anterior análisis se exponían los parámetros del autor George Steiner sobre el papel de los empleados en el desarrollo de la estrategia organizacional. Vamos a la otra posición que intenta situarse en el ámbito si se quiere de las relaciones humanas y la psicología. El argumento inicial se basa en la complejidad de la interacción entre personas y organizaciones, partiendo de las diferencias de los objetivos que persiguen ambos. Ya Chris Argyris, ha hablado sobre esta incongruencia y ha establecido que la responsabilidad de la integración recae sobre la alta gerencia. Estamos ante el panorama de considerar al trabajador y a la empresa como una relación de intercambio constante, donde se requiere de un hilo conductor que guíe las expectativas de ambos para hacerlas engranar. La planificación participativa, tomando esa referencia, estaría determinada por la armonía de la relación. Chester Barnard, por su parte “hace una interesante diferenciación entre eficacia y eficiencia en cuanto a los resultados en la interacción de las personas con la organización. Según él, el individuo debe ser eficaz (alcanzar los objetivos organizacionales mediante su participación) y ser eficiente (satisfacer sus necesidades individuales mediante su participación) para sobrevivir dentro del sistema”.

Este planteamiento, al igual que el de Argyris, se relaciona estrechamente con el acuerdo tácito, el compromiso psicológico entre ambas partes, que va más allá de cualquier remuneración o trabajo a realizar. Se trata de lo que esperan ganar las dos partes con la nueva relación, en la que prevalece el sentimiento de reciprocidad y donde “las personas forman una organización o se vinculan en alguna porque esperan que su participación satisfaga algunas necesidades personales. Para obtener estas satisfacciones las personas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o hacer inversiones personales (esfuerzos) en la organización, pues esperan que la satisfacción de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalúan el grado de satisfacción alcanzada y los costos mediante sus sistemas de valores”.

Vemos entonces que ya no sólo podemos referirnos al simple trueque de fuerza de trabajo por remuneración, sino que empiezan a jugar papel importante teorías como las de Maslow y su jerarquización de las necesidades humanas cuando habla de la autorrealización (realización del potencial, utilización plena de los talentos individuales, etc.) y todas aquellas que nos llevan a la consideración de que el hombre: está orientado hacia la actividad (en búsqueda de la satisfacción de ciertas necesidades y el logro de objetivos y aspiraciones), es un ser social (lo que hace lo lleva a querer desarrollarse en compañía de otras personas, en grupos u organizaciones, en los cuales busca su identidad y bienestar psicológico), percibe y evalúa (en función de su escala interna de valores y su cúmulo de experiencias), piensa y elige (convirtiéndolo en ente con capacidad decisoria, enfocada hacia un propósito), con una capacidad limitada de respuesta (para actuar de acuerdo con lo que pretende o ambiciona y restringida por las aptitudes innatas y de aprendizaje). En resumen, nos encontramos con que la molécula que forma el todo empresarial es un hombre complejo.

Y no sólo eso. Se podría ahondar aún más en estos análisis y tocar también los enunciados de los nuevos enfoques de la conducción de empresas, en especial, las anotaciones de Peter Senge sobre las organizaciones de aprendizaje continuo, donde reflexiona que “desafortunadamente, las instituciones primarias de nuestra sociedad están predominantemente orientadas hacia el control en vez del aprendizaje, y recompensan a las personas por desempeñarse para otros, en vez de cultivar su curiosidad natural o impulso de aprender. (…) Nuestro sistema prevaleciente de gerencia ha destruido a las personas, escribe W. Edwards Deming, líder del movimiento de calidad. Las personas nacen con una motivación intrínseca, autoestima, dignidad, curiosidad por aprender, disfrute en el aprendizaje”. Allí vemos como su pensamiento coincide con una de las tendencias expuestas al principio, se trata de la nueva forma de gerenciar que sugiere, que en un mundo cambiante como el actual, ya no es posible que “los de arriba piensen y los de abajo actúen” sino que se propone a crear una acción integradora en todos los niveles, hacer que la creatividad aflore y se origine una empresa con gran capacidad de adaptación. Senge se refiere al nuevo liderazgo, donde el rol debe ser “construir una visión compartida, traer a la superficie y retar los modelos mentales prevalecientes y promover patrones sistémicos de pensamiento”.

Estos razonamientos se transforman en las nociones que probablemente sustentan las fundamentos de los sistemas de control que se explicaron desde la óptica de Steiner. Y uniendo ambas posiciones fácilmente se obtendría el sustrato ideal del cual se debería partir para establecer cuál es realmente el valor de la participación de los empleados en el proceso de planificación o lo que es lo mismo, la planificación participativa, como se ha perfilado a lo largo de este estudio.

El valor de los empleados en la implantación de la estrategia

Después de visualizar lo que proponen las dos posiciones teóricas, se puede establecer que la planificación participativa supone por una parte, tanto la concepción de la empresa como una organización inserta en un entorno que le exige un determinado comportamiento y rendimiento social (como entidad productiva dentro de una cadena económica que debe contar con metas, planes y procedimientos congruentes, que requiere del concierto de las actuaciones acertadas de cada uno de sus miembros y que ve en los sistemas de control del desempeño, la forma de integración de los empleados al proceso de toma de decisiones); como por la otra, la visión de un conglomerado esencialmente humano (de visiones particulares, expectativas, deseos de superación, fines específicos y personalidades diversas que trabajan en un mismo espacio físico y bajo metas organizacionales comunes). Y en conclusión, ambas líneas de pensamiento dan origen a las consideraciones de lo que sería el valor de la participación de los empleados en la implantación de la estrategia, que a su vez se pueden traducir como la importancia o las ventajas de tal participación, éstas son:

• Se reduce la resistencia de los empleados a los procedimientos y normas que deben cumplirse para llegar al logro de las metas (retomamos a Steiner), ya que hay una congruencia entre los fines organizacionales e individuales, producida por la adecuada comunicación entre las diferentes instancias, sobre las necesidades y aspiraciones de una y otra
• Teniendo las metas organizacionales claras, la participación permite establecer una idea de compromiso en el trabajador de los distintos niveles y por ende, se afianza el sentido de pertenencia del mismo al grupo en el cual labora (necesidades individuales).
• Se afinan los procesos de comunicación, esto es tan sencillo como que si hay canales abiertos para exigir productividad por parte de la gerencia (descendente) al igual que los hay para que los empleados expongan inquietudes y planteen alternativas de acción (ascendente), el flujo de la información se hará libremente sin entorpecer la rapidez de los procesos y la obtención de resultados.
• Si se permite la participación, se estimula el esfuerzo, ya que la persona se siente involucrada, eficiente y eficaz (remitiéndonos a Barnard) y de alguna manera se satisface la necesidad de autorrealización porque el individuo ve desarrollado su potencial en función de un fin (Maslow).
• Es un método efectivo de evaluación de metas. La intervención de los empleados en el cuestionamiento de las políticas y la aprobación de la empresa de las sugerencias que ellos puedan hacer, constituyen una manera de saber si realmente las metas trazadas van en vía de cumplirse o no, si están sub o sobrevaloradas en función de la capacidad (se refleja nuevamente Steiner en este análisis).
• Al participar, los individuos pueden corregir su propio desempeño (autorregulación) lo cual evita intervenciones ajenas o superiores y por tanto, molestias en la autoestima del individuo.

Algunas consideraciones finales

No obstante la exposición exhaustiva podría generar una concepción bastante clara de lo que se intenta comunicar con este trabajo, habría que tomar en cuenta aún algunos elementos importantes a considerar para pensar en la participación:

• Las metas establecidas deben ser razonables y claras a fin de que no corran el riesgo de ser rechazadas por inaccesibles o ignoradas porque no se tiene conciencia de su alcance.
• El equilibrio entre las potencialidades y papeles de cada actor. Ya que la participación depende de la interacción armónica entre supervisor y subordinado, el primero debe estar en capacidad de entender y propiciar las ocasiones para la participación, y el subordinado debe saber que ésta no significa la transferencia de autoridad.
• Debe existir confianza, respeto y credibilidad. La participación será efectiva si se relaciona con los valores, expectativas y capacidades de la gente involucrada, que sentirá a la vez que su actuación es honesta, apropiada y significativa.
• No se descarta el establecimiento de un programa de recompensas para el individuo, para propiciar tal participación, no obstante debe privar la previsión sobre los riesgos en que el empleado pueda desvirtuar el proceso en función de la remuneración final.
• No sobraría en un listado de recomendaciones, contar con la capacidad de saber aprovechar las personalidades carismáticas (entre los directivos, líderes o jefes de grupo) que pueden hacer que las metas se perciban de una manera más flexible, así como de detectar y suprimir si fuese necesario, a aquellas contraproducentes y hasta nocivas que podrían causar la inhibición del proceso de participación dentro de la empresa.

Autora Heidy Ramirez Schmegner