La profesionalización de las empresas familiares

He titulado profesionalización por simplificar, pero debo empezar pidiendo perdón a aquellos directivos de la familia propietaria porque que sean familiares no debe presumir que no son profesionales. Es una simplificación que a menudo se hace y es injusta.

Me estoy refiriendo a la incorporación de profesionales externos, ajenos a la familia propietaria.

De todos los profesionales que pueden incorporarse a una empresa familiar hay uno que es especialmente importante: el director general, el máximo ejecutivo. Y su encaje es especialmente delicado, sobre todo si es el primero que se incorpora, sustituyendo o sucediendo a un miembro de la familia; y la expresión máxima de ese encaje se produce cuando a quien sustituye es al fundador.

Son multitud las empresas familiares que retrasan todo lo que pueden esa incorporación. Y también las que fracasan al hacerlo. Sobre todo en el primer intento.

A la reticencia y los temores de la familia por lo que supone fichar a un DG externo se suma la reticencia y los temores de los directivos a fichar por una empresa familiar. Especialmente si proceden de una empresa multinacional o al menos de una empresa no familiar.

El resultado es el lógico: estamos ante un encaje muy complicado; tanto por un lado como por el otro.

Si preguntas a Chat GPT por qué fracasan los DG externos en las empresas familiares, te dirá lo siguiente:

Los directores generales externos a menudo enfrentan desafíos específicos en empresas familiares que pueden llevar al fracaso si no se manejan adecuadamente. Aquí están las principales razones: Las empresas familiares suelen tener una cultura profundamente arraigada basada en los valores, tradiciones y expectativas de la familia propietaria. Si el director externo no logra entender o adaptarse a esta cultura, puede encontrarse en conflicto con la familia o los empleados. Los directores externos a menudo son contratados para implementar cambios o modernizar la empresa, lo cual puede generar resistencia, especialmente si la familia está emocionalmente apegada a ciertas prácticas o decisiones tradicionales. En muchas empresas familiares, los miembros de la familia, incluso sin roles ejecutivos formales, mantienen una gran influencia en las decisiones clave. Esto puede limitar la autonomía del director general externo, dificultando la ejecución de su visión o estrategia. El director externo puede priorizar el crecimiento empresarial o la rentabilidad a largo plazo, mientras que la familia puede estar más enfocada en objetivos personales, como mantener empleos para los miembros de la familia o preservar la estabilidad a corto plazo. La dinámica familiar puede incluir conflictos internos, falta de transparencia o canales de comunicación informales, lo que puede dificultar que un director externo comprenda plenamente las prioridades y preocupaciones de la familia. La familia a menudo no proporciona suficiente tiempo o recursos para ayudar al director externo a integrarse, lo que puede llevar a una desconexión temprana y a una pérdida de confianza mutua. La familia puede esperar resultados rápidos o soluciones mágicas sin comprender las limitaciones reales del mercado o de la empresa. Cuando estas expectativas no se cumplen, el director externo puede ser percibido como ineficaz. Las empresas familiares tienden a mezclar relaciones personales con decisiones de negocios. Esto puede generar tensiones para un director externo que intenta mantener una perspectiva profesional mientras navega por estas dinámicas complejas. Si no hay un compromiso claro de la familia para respaldar al director externo, este puede sentirse aislado o incluso sabotajeado, directa o indirectamente, por miembros de la familia.

• Proceso de selección adecuado: Buscar directores generales con experiencia en trabajar en empresas familiares y con habilidades de adaptación cultural.
• Integración cultural: Proveer orientación sobre la historia, los valores y la dinámica familiar.
• Definición clara de roles y expectativas: Asegurarse de que la familia y el director estén alineados sobre metas, límites de autoridad y tiempos.
• Apoyo continuo: Crear mecanismos de comunicación abiertos y regulares entre el director externo y los líderes de la familia.

El éxito depende de una colaboración cuidadosa, respeto mutuo y la habilidad del director para equilibrar las necesidades empresariales y familiares.

Es una respuesta impecable, como casi todas las de la IA, que seguro que te sirve para empezar a abordar el problema, pero el asunto es más complejo de lo que parece. Te recomiendo que leas un libro que acabamos de publicar en Libros de Cabecera: El director general externo en la empresa familiar. Una guía para propietarios y directivos, escrito por José María Joana (exsocio de PWC y consejero de empresas familiares), Jorge A. Grosse (exDG de González Byass, que es una empresa familiar) y Ignasi Rafel (headhunter especializado en empresas familiares). No podíamos encontrar mejores conocedores de la problemática. En el libro proponen ideas para facilitar el encaje a directivos y a la familia, fruto de su experiencia en numerosos casos.

Si te interesa el tema, seguro que su lectura no te defraudará.