La reputación y su impacto en nuestro modelo de negocio

por Juan Sobejano

La verdad es que el tema se las trae y es complejo, sobre todo por las ramificaciones que tiene y la complejidad de algunas de ellas. Por eso este artículo no pretende ser un estudio concienzudo sobre el tema, sino sentar las bases sobre las que seguir trabajando en el tema. Desde esta perspectiva he de decir que ya he tratado el tema de la reputación en otras ocasiones, incluso he dado alguna charla/taller sobre el tema. Me gustó mucho una charla que sobre el tema dio mi amigo Rafael González, de Vivential Value, en unos recientes Desayunos Invat.tur.

Sea como fuere el caso es que el tema tiene para escribir hojas y hojas de ideas, reflexiones y datos. Lo que a mi me interesa hoy es trabajar sobre la relación entre reputación y modelo de negocio. Una primera reflexión al respecto lleva a suponer que la reputación es el resultado de un modelo de negocio adecuado y bien enfocado a unos resultados en los que la reputación y el cliente son objetivos clave. Sin embargo me interesa también analizar qué impacto tiene la reputación en el modelo de negocio, es decir, realizar un análisis o reflexión “de fuera a adentro”, desde la táctica y la práctica a la estrategia. Busco con ello demostrar la importancia que una apuesta por la reputación, la buena reputación, tiene para la mejora de resultados de una empresa. Evidentemente aquí estoy trasladando reflexiones que luego han de ser trabajadas y corroboradas pero que creo que van en la dirección correcta.

Cuando analizamos el impacto de la reputación en un modelo de negocio vemos dos niveles, tal vez tres. Creo que el impacto fundamental se centra en la parte derecha del canvas que vemos en la imagen, porque refleja la relación de nuestra empresa con el exterior, con el mercado. Así vemos un impacto primario en la propuesta de valor, el tipo de relación y los canales. Incluso podemos hablar aquí de dos subniveles, uno fundamental en la propuesta de valor y otro que es el resultado del anterior y afecta a canales y relación. Este primer nivel (valor, canales y relación) es clave, puesto que va a generar una serie de impactos secundarios en todo el modelo influyendo en él.

Vemos, por tanto, que la reputación impacta en nuestra propuesta de valor porque la enriquece. En efecto, apostar por una reputación concreta supone apostar por un modo de gestión y de calidad de nuestro producto o servicio. Hace poco hablaba de la importancia de aplicar un modelo de calidad adecuado a nuestro producto/servicio, en esa ocasión lo reflexionaba en torno al Service Design. Utilizar este enfoque es partir de un enfoque clientecéntrico que, aunque pueda parecer lo contrario, no es tan común como debiera. La creación de la propuesta de valor ha de tener en el cliente y en la búsqueda de la buena reputación sus objetivos fundamentales, de modo que todo el sistema gire en torno a estos objetivos.

Este tipo de enfoque tiene impacto directo en el tipo de relación con nuestros segmentos. Así favorecemos el tipo de relación directa, centrándonos en el conocimiento del cliente y sus necesidades, lo que repercute en un impacto directo sobre nuestra visión del segmento, y nos permite mejorar todavía más nuestra propuesta de valor.

El tercer impacto directo está en los canales, que una apuesta por la reputación positiva como elemento estratégico nos obliga a redefinir, sobre todo los referentes a la comunicación, pero no sólo esos puesto que nos obliga a valorar si los canales de comercialización o venta están dando un servicio adecuado a nuestros clientes y no sólo están repercutiendo en nuestra estructura de costes. Esto, que en un primer momento pudiera parecer una desventaja al tener, por ejemplo, que apostar por determinados canales que no son los más rentables para nosotros, pero sí los que ofrecen un mejor servicio a nuestros clientes, en realidad es un reflejo de un modelo de negocio donde el factor precio/coste no es la ventaja competitiva, lo que nos permite una apuesta más sólida por permanecer y triunfar en el mercado.

Después de estos impactos primarios vemos una serie de impactos, llamémosles secundarios, que demuestran el carácter sistemático de un modelo de negocio. En el apartado de clientes los impactos primarios nos van a permitir una mejor definición del segmento, un mayor conocimiento del mismo y una mayor capacidad incluso de acceder a otros segmentos. La apuesta por la reputación nos hace abrir canales de comunicación que el cliente puede utilizar y aportarnos valiosa información puesto que existe una mayor predisposición al contacto con la empresa en los entornos de ésta.

Las fuentes de ingresos también se ven alteradas en la medida en que estamos apostando por un modelo de calidad y producto y no de costo, incluso podemos acceder a nuevos segmentos que mejoren nuestras fuentes de ingresos. Además es más lógico desarrollar estrategias de venta cruzada en empresas con una buena reputación.

Si vamos ahora a la parte interna, a la organización de la empresa, vemos que una apuesta por un modelo de gestión que tenga a la reputación como uno de sus ejes implica cambios en los recursos y actividades clave. De un modo u otro el enriquecimiento de la propuesta de valor siempre va a ser el resultado de una buena gestión interna, por lo que también parece que los partners van a sufrir cambios o al menos una revisión para ver si es necesario integrar nuevos, incluso a los propios clientes.

También los costes se ven alterados. No necesariamente han de ser incrementados, sino que pueden sufrir un cambio en su estructura al incluir nuevas prioridades y cambiar las existentes.

Este análisis que planteo es aquí demasiado general y baja poco a lo concreto, soy consciente de ello. Un análisis así sería realizado en una empresa concreta, de modo que se pudiera descubrir qué elementos están impidiendo un desarrollo adecuado de una estrategia de reputación. Puede ocurrir por ejemplo que la estructura de costes esté impidiendo liberar recursos para desarrollar el modelo de reputación, o que no tengamos desarrollados los recursos adecuados. Un análisis individual y personalizado de la empresa nos permitirá conocer sus necesidades en este campo.

Será interesante incluir un análisis enfocado desde Business Model Toolbox para conocer las implicaciones de la gestión en el éxito o el fracaso de una estrategia de reputación. Ahora estoy trabajando en un nuevo enfoque del Business Model Toolbox para enfocarlo al análisis interno de la empresa y no de su posición en el mercado. Seguiremos informando.

Autor Juan Sobejano http://www.juansobejano.com/2012/03/09/la-reputacion-y-su-impacto-en-nuestro-modelo-de-negocio

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