La sucesión descubre a la empresa familiar el enemigo que lleva dentro

por M. Cupeiro

Una de cada tres de estas compañías vivirá un cambio generacional esta década. Los expertos abogan por tener listo un protocolo de actuación. Al crear reglas, hay que infundir el ‘amor’ por la empresa. Rupturas o bodas interfieren en la gestión.

Una junta extraordinaria de accionistas que se celebra en un coche, el mayordomo de la familia que graba en secreto conversaciones de la madre mandado por la hija, un burofax que sirve para despedir a un padre, reuniones de hermanos que se realizan a espaldas del padre… Todas estas escenas, que recuerdan que la realidad supera siempre la ficción, son sólo capítulos del guión no escrito que rige los conflictos de conocidas empresas familiares. Eulen, Gullón, L’Oreal, Lladró, Llongueras, Fiat… son algunos de los nombres de compañías que han saltado a las noticias por sus líos de familia.

Enredos que en la gran mayoría de los casos tienen su razón de ser en la sucesión. Nada fuera de lo normal, señala el profesor del IESE Josep Tapies, quien recuerda que en cualquier organización, sea un partido político o una empresa, los mayores problemas surgen cuando hay que buscar recambio al líder. Como ejemplo pone lo vivido en General Electric cuando el que había dejado la presidencia, Jacques Welch, dedicó a su sucesor una página entera en el diario Financial Times donde criticaba sus resultados al frente del grupo.

En las empresas familiares suelen ser los hijos los que se rebelan contra los padres, lo que lleva a enfrentarse a unos hermanos con otros. Conflictos de este tipo se viven estos días en la empresa de servicios Eulen y en la galletera Gullón. Luchas por el control de la compañía que se hacen más sangrantes porque “se mezclan sentimientos con todo lo laboral”, apunta el director de Estudios del Instituto de Empresa Familiar (IEF), Javier Quintana.

En el caso de Eulen, por ejemplo, los hijos decidieron apartar al padre de la dirección de la empresa después de que se casara con una mujer mucho más joven. Mientras que en el caso de Llongueras la disputa empresarial parece estar relacionada con la separación del fundador de su primera mujer.

Y, como en todas las familias cuecen habas, conviene estar dispuesto a dejarse sorprender por nuevos culebrones. Alrededor de un tercio de las empresas europeas son familiares; en España el porcentaje crece hasta alcanzar el 70%. Muchas de ellas, una de cada tres, según estimaciones de la Unión Europea, vivirán su traspaso a la siguiente generación en los próximos 10 años. Quintana señala que las cifras que se aproximarían a la realidad apuntan a que el 65% de las empresas familiares españolas está en la primera generación, mientras que el 25% estaría en la segunda y un 9% en la tercera o la cuarta. No hay que olvidar que la cosa se complica conforme pasa el tiempo, ya que cada vez serán más en la familia.

Las cifras hablan. No todas las empresas sobreviven al relevo generacional. Aunque para Tapies el éxito o, mejor dicho, la permanencia en el tiempo, parece estar más asegurada en el caso de la organización familiar. “Muchas de las empresas más antiguas de España son familiares como Codorniú o Miquel y Costas, que se remontan al siglo XVIII”. Es más, como apunta Tapies, en el resto de empresas también existen conflictos igual de perniciosos como, por ejemplo, las peleas entre accionistas por el dividendo.

Protocolo

Para poder sobrevivir en el tiempo, el director del servicio de estudios del IEF recomienda establecer un protocolo con el que “llegar a acuerdos antes de que la sucesión se produzca”. Ese reglamento establecerá varias normas que regulen la convivencia, las condiciones de acceso de la familia a los órganos de gobierno, el sistema de representación e incluso las limitaciones en el poder.

Además, será bueno educar a quienes serán los futuros dueños de la empresa para ser buenos accionistas e incluso se apunta a las bondades de fichar profesionales externos en la gestión de la compañía. “La toma de decisión debe ser más profesional para que no influya si me voy a acabar llevando mal con mi hermano o con mi prima“, indica.

A todos estos ingredientes conviene además sumar la introducción del sentido de amor por la empresa. Por eso el profesor emérito del IESE Miguel Ángel Galló, quien introdujo el protocolo familiar en España en 1990, destaca en sus escritos que lo importante no es el protocolo en sí, sino el proceso que vive la empresa hasta llegar a él. Los expertos señalan que este proceso suele llegar a durar al menos un año. Tampoco está de más la creación de un family office, una oficina ajena a la empresa que gestione la fortuna del clan.

Se trata de evitar que el amor al dinero pueda con el amor a la familia.

Autor M. Cupeiro

 http://www.intereconomia.com/noticias-negocios/finanzas-personales/empresas/sucesion-descubre-empresa-familiar-enemigo-que-lleva-

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