La sucesión en la Empresa Familiar

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Según las pocas estadísticas disponibles, de cada 100 empresas familiares que se acercan a segunda generación sólo 30 sobreviven y, de éstas, sólo 15 continúan activas en tercera generación.

Sobre las causas de la corta vida de las empresas familiares y de las dificultades que experimentan en su desarrollo, es conveniente analizar la veracidad de una afirmación que se repite desde hace años sin haberse comprobado nunca a fondo de manera empírica.

Así, es frecuente oír y leer que el ciclo de vida de la mayoría de las empresas familiares vendrá inexorablemente marcado por el hecho de que «el abuelo la funda, los hijos la debilitan y los nietos la entierran», o bien que el desarrollo de las capacidades empresariales de los miembros de cada generación sigue la evolución también inexorable de «un abuelo empresario, un hijo ingeniero y un nieto poeta».

Sin embargo, y sin querer negar la propiedad con la que se pueden aplicar las afirmaciones anteriores a algunas situaciones reales, tampoco se puede perder de vista que sólo reflejan una parte pequeña de la verdad, pues no siempre es la generación siguiente, la del «ingeniero» o la del «poeta», la culpable de debilitar o enterrar la empresa, sino que la culpa hay que buscarla en los errores cometidos precisamente por los miembros de la primera generación y, precisamente, en la última parte de su etapa al frente de la empresa familiar.

En la empresa familiar acostumbra a ocurrir que cuando los predecesores retrasan la sucesión, es por estar convencidos de que todavía no resulta necesario plantearla de una manera formal y definitiva, y este hecho, con frecuencia, va unido con que los predecesores también piensan que ellos están «inmunizados» frente al peligro de caer en las trampas de la empresa familiar. Con lo cual, y lo que todavía resulta más grave, sin darse cuenta de ello, estos predecesores, por un lado, no «saben» lo que necesita la empresa que ellos gobiernan y, por otro, no permiten el acceso a personas que «sepan». De aquí que resulte necesario convencerse de que las palabras clave para la solución de los problemas de sucesión son: «Planificarla» y «Pronto».

«Toda misión de liderazgo

debe ser de servicio»[i]

Presentación[ii]

En una economía de mercado, el empresario es la pieza clave. Si no hay empresarios, no hay empresa, no hay creación de puestos de trabajo ni creación de riqueza (…)

El problema que nos preocupa es que, si bien las empresas familiares sufren, como cualquier otra empresa, crisis de adaptación al entorno, de crecimiento y de maduración, se ven afectadas además de forma más específica por problemas de sucesión (…) pocas empresas familiares logran sobrevivir a su fundador (…)

«El abuelo la funda,

 los hijos la debilitan

 y los nietos la entierran»[iii]

Introducción

(…) el problema de las empresas familiares no está tanto en su nacimiento como en su desarrollo y continuidad (…)

Las causas de este índice de mortalidad o, visto desde otro ángulo, de la baja esperanza de vida de las empresas familiares son lo que resulta realmente preocupante (…) buena parte de estas causas están relacionadas con los cambios generacionales (…)

Maduración del negocio. Crisis estructural

(…) no siempre es la generación siguiente, la del «ingeniero» o la del «poeta», la culpable de debilitar o enterrar la empresa, sino que la culpa hay que buscarla en los errores cometidos precisamente por los miembros de la primera generación y, precisamente, en la última parte de su etapa al frente de la empresa familiar.

Todos los negocios maduran[iv]. Es decir, transcurren los años y llega una época en la que las ventas empiezan a no crecer para pasar después a caer, primero despacio y luego en picado. Unos negocios maduran antes que otros, pero raro es el negocio que no ha madurado entre los 20 y 30 años de su existencia.

(…) en las empresas familiares en segunda generación, en lugar de actuar con rapidez en identificar la necesidad de estos cambios e implantar soluciones aunque sean dolorosas, los protagonistas, miembros de la familia, echan la culpa de los problemas a la falta de coordinación entre ellos (…)

La falta de decisión en la resolución de la crisis quizás haya dado lugar a un clima de cierta paz entre los miembros de la familia, pero con seguridad habrá debilitado a la empresa por no hacer lo que debía durante mucho tiempo (…)

(…) las fortalezas de la unidad y el compromiso.

La unidad –la voluntad de continuar juntos, de armonizar las preferencias en la elección de los objetivos y de coordinar los modos de trabajar para alcanzarlos– al dar como resultado que las personas tienen intereses comunes, desarrollan buena comunicación y reconocen con facilidad la autoridad de quien hace cabeza en la organización, simplifica de manera importante el gobierno de la empresa y la dirección de sus actividades.

El compromiso –la voluntad de dedicación intensa y prolongada, de sacrificio personal y autoexigencia– al representar la entrega a un ideal y la disposición a adaptarse a las futuras circunstancias, se constituye en una de las mejores de las motivaciones para la consecución de la estrategia, especialmente en la correspondiente al largo plazo.

(…) debilidades: desunión y abstención.

(…)  la desunión, con su retahíla de intereses en conflicto, divisiones, odios, como la abstención, con las reivindicaciones y urgencias que la acompañan, están entre las razones internas, es decir, que no tienen su origen en las evoluciones del entorno, más influyentes en el elevado índice de mortalidad de las empresas familiares.

(…) ¿Qué tiene que ver esta transformación de las fortalezas, la unidad y el compromiso en las debilidades de la desunión y la abstención con la sucesión? (…)

(…) cuando se retrasa la sucesión, por una parte, los miembros de la siguiente generación se encuentran con graves dificultades para armonizar sus preferencias y modos de hacer con unos predecesores que, siendo cada vez de mayor edad, ni perfilan el futuro ni se deciden a ceder el poder, erosionándose cada vez más la unidad (…) su voluntad de dedicación y de sacrificio personal llegan a agotarse como motivación al no establecerse de manera concreta el «para qué» de su entrega personal a la empresa familiar, erosionándose así el compromiso.

(…) las trampas de «confundir el hecho de ser propietario con el de tener capacidad para dirigir», de «no seguir las prácticas generalmente reconocidas como adecuadas para la gestión empresarial» y de «confundir los lazos de afecto, propios de la familia, con los lazos contractuales, propios de la empresa» (…)

En la empresa familiar acostumbra a ocurrir que cuando los predecesores retrasan la sucesión, es por estar convencidos de que todavía no resulta necesario plantearla de una manera formal y definitiva, y este hecho, con frecuencia, va unido con que los predecesores también piensan que ellos están «inmunizados» frente al peligro de caer en las trampas de la empresa familiar (…) la solución de los problemas de sucesión son: «Planificarla»[v]y «Pronto».

El proceso de sucesión es un proceso[vi] muy emocional y, muchas veces, no tan racional como sería deseable, por lo que resulta más cómodo resistirse, negar su necesidad, aceptar que no se está actuando a tiempo (…) que tomar una postura activa para solucionarlo.

Un proceso de sucesión está conformado por:

ØLa preparación de los sucesores[vii]

ØEl desarrollo de la organización.

ØEl desarrollo de las relaciones entre la “empresa” y la “familia”[viii]

ØLa jubilación y retiro del predecesor.

Cuando la persona que ostenta el poder legal y la autoridad de jefe de familia no quiere de verdad «planificar pronto» la sucesión, hay poco que hacer. Difícilmente le convencerá a iniciar el proceso el consejo de terceras personas o una «sublevación» de los hijos (…)  pronto dará marcha atrás a la primera o segunda ocasión (…) los sucesores no hacen las cosas como él quiere que sean hechas.

Conseguir transmitir a la siguiente generación una empresa familiar rentable, con una estrategia de desarrollo «viable» y un equipo de directivos en forma, conseguir conformar una visión de futuro en la estrategia, la propiedad y el gobierno, que se constituye en el «sueño» compartido por toda la familia, constituye el test final de la excelencia directiva de un empresario familiar.  

«Solo las empresas bien gobernadas

 sobreviven»[ix]

¿A quién culpamos de tener un miembro de la tercera generación poeta?

Qué parte de responsabilidad tenemos la:

ØFamilia, ¿educación, formación, etc.?

ØPropiedad, ¿en qué le hemos fallado?

ØGobierno, ¿por acción u omisión?

ØDirección…

o   Si las partes abdicamos nuestros deberes ¿a quien culpamos de la aparición de este tipo de propietarios que prefieren tocar la lira mientras se destruye la Empresa Familiar?

Hacernos preguntas en todos los estratos es una obligación. Dedicar tiempo a pensar, reflexionar, hacer escenarios, debatir sobre las principales exigencias de los stakeholders debe ser parte del trabajo presente, para poder edificar un futuro conjunto.

¿Cómo podemos evitar la forja de dramaturgos a las Empresas Familiares?

ØHagamos de la debilidad virtud; Convertir a familiares literatos en accionistas comprometidos.

o   ¿A que llamamos accionistas comprometidos[x]con la Empresa familiar?

La sucesión en la Empresa Familiar, es un proceso que necesita de anticipación, reflexión por parte de la familia, preparación, formación, establecer una hoja de ruta[xi]para el sucesor y el sucedido. Los dos tienen que tenerla clara y saber que tienen que ir cumpliendo hitos, uno se tendrá que ir haciendo al lado y el otro a su vez tener cada vez presencia.  

Cuántas veces tendremos que poner encima de la mesa la necesidad de hacer una sucesión ordenada y que ésta es un proceso y no un suceso.

Seguimos evitando abrir el melón, y preferimos abordar el suceso al proceso a pesar del aumento de las posibilidades de que la propiedad salga debilitada, la empresa sufra o se produzca una salida de parte del accionario por no verse representado en el nuevo proyecto.

Ø¿Qué podemos hacer para que las siguientes generaciones se vean representadas en la Empresa Familiar?

o   Comité de juventud

o   Consejo de Familia

o   Jornadas de convivencia para conocer la empresa, su historia, valores, etc.

Como legatarios tenemos responsabilidades y una de ellas si no la más importante es transmitir la Empresa Familiar en mejores condiciones a la que la recibimos ¿cómo lo haremos si no somos capaces de sentaros a planificar la sucesión?

Sin sucesión no hay futuro, sin futuro no hay empresa y puede hasta peligrar la unión familiar ¿queremos poner en peligro el futuro, por no ser capaces de trabajar por él?

«El liderazgo debe enfocarse en el servicio a la familia

y a la empresa,

no en la dominación»[xii]

La preparación de los sucesores

¿Cuándo es conveniente empezar la preparación de un sucesor? ¿Cuántos sucesores hay que preparar? ¿Es posible ser sucedido por un equipo en vez de por una sola persona? ¿En qué circunstancias puede ser preferible que el sucesor sea un directivo no miembro de la familia? ¿Cuáles son las cualidades, conocimientos y actitudes que los sucesores deben desarrollar o poseer?[xiii]¿Qué modos son acertados para desarrollarlas? ¿Cómo estar seguro de que las han alcanzado en grado suficiente? ¿Quién ha de elegir al sucesor?

¿Cómo actuar si el sucesor no está preparado?[xiv]

La organización y su preparación para la sucesión

Para tener éxito en la dirección estratégica de una empresa, entre su estrategia y su organización se tiene que dar un elevado grado de coherencia (…)

Un predecesor que desee continuidad en el crecimiento y en la evolución estratégica de su empresa familiar debe actuar convencido de que la organización que conducirá su sucesor será distinta a la que él ha construido y está dirigiendo. Por esto, ha de animarse a introducir cambios organizativos sustanciales y a hacerlo con suficiente anticipación al «hecho» de ser sucedido.

El desarrollo de las relaciones entre la familia y la empresa

El entorno familiar con el que un sucesor se relaciona

La familia, y por tanto el accionariado, con el que tendrá que relacionarse el sucesor una vez que su predecesor haya dejado el poder y, posteriormente, cuando haya desaparecido, serán muy distintos a la familia y accionariado que este predecesor tuvo como «grupo interesado» en su empresa familiar (…)

La información

La capacitación de los miembros de la familia para actuar acertadamente en la junta general de accionistas y para ser consejeros profesionalmente preparados, así como el funcionamiento de estos dos órganos de gobierno tiene un fundamento necesario en la calidad de la información de que las personas disponen (…)

La información «proporciona» poder, y ayuda a evitar los comentarios de otras personas o su oposición (…)

Desarrollando el marco familiar para las relaciones entre la familia y la empresa

Las relaciones entre una familia y su empresa pueden llegar a tener con el avance generacional una extraordinaria y positiva riqueza. Esta riqueza para la familia y la empresa empieza con la comprensión y mantenimiento de las razones por las que la familia quiere que su empresa continúe siendo empresa familiar, y no pase a comportarse simplemente como una empresa no familiar regida exclusivamente por el marco legal de sus estatutos.

Retirarse: Prepararse y hacerlo

La resistencia a retirarse

La mayoría de los fundadores de empresas familiares ofrecen una importante resistencia a dejar su cargo de jefe ejecutivo principal y, también, el de presidente del consejo de administración.

(…) cuando algunos fundadores afirman «yo... ya estoy retirado», este retiro no es un auténtico dejar de ostentar el poder (…) es un retiro a «medias», y lo que están afirmando es que tienen una menor dedicación al trabajo operativo del día a día, conservando una idéntica dedicación a ejercitar el poder en todo lo que a ellos les parece importante, aunque lo concentren en algunas horas del día o de la semana en las que sólo van a «ver qué pasa en la empresa».

Razones para retrasar la sucesión[xv]

A la hora de analizar estas razones se tiene que considerar que el fundador de una empresa familiar (…) está movido por tres de las motivaciones que influyen en el comportamiento de todas las personas (…) la motivación del «Poder»[xvi], la del «Dinero»[xvii] y la del «Amor-trabajo»[xviii](…)

Posibles roles de un predecesor después de producirse la sucesión

El fundador de la empresa familiar es una figura de autoridad a los ojos de todos los interesados en la empresa, y no hay duda de que esta autoridad que los demás le otorgan se incrementa cuando además de haber fundado y sacado la empresa adelante, ha traspasado ordenadamente el testigo de la dirección a su sucesor (…)

ØAyudar a que todos los implicados cumplan las «reglas del juego» previstas en el proceso de sucesión

ØLiderar la elaboración del protocolo familiar

ØConsejero

ØPresidente honorífico del Consejo de Administración  

ØPresidente del Consejo de Familia

Sucesión de segunda a tercera generación

(…)  problemas más frecuentes en el paso a tercera generación

ØEl distanciamiento de la familia

ØLa liquidez para los propietarios

ØRendimientos del capital

ØDiferencias en los intereses de los propietarios

ØDilución de la propiedad

ØCrisis duraderas en la estructura de responsabilidades

La sucesión cuando la propiedad está repartida en dos partes iguales

El poder del accionista

(…) cuando el capital es ostentado por dos personas o instituciones, cada una con el 50% de la propiedad, si una de ellas no está de acuerdo con la otra se «paraliza» la toma de la decisión, sea ésta la de un necesario cambio estratégico, la de establecer un consejo de administración, la de incorporar un director general, o de cualquier otro tipo de que se trate, hasta que uno o los dos propietarios cambien de opinión llegando a un acuerdo (…)

La confianza como origen de la situación 50% - 50%

(…) ¿Se puede transmitir la confianza que los fundadores se tuvieron entre sí, por estos mismos procedimientos a los herederos?

«Quienes ejercen el poder deben ser capaces de preparar a la próxima generación —en ocasiones, a las próximas generaciones— para asumir roles de liderazgo, desarrollando programas de formación y planes de sucesión efectivos y transparentes»[xix]

La sucesión en la Empresa Familiar

Miguel Ángel Gallo

Caixa

Link de interés

• Solo ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión en la Empresa Familiar

• Retos y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar

• El poder en la empresa

• Patologías de los empresarios familiares

• Ideas básicas para dirigir la Empresa Familiar

• El futuro de la Empresa Familiar

• La Empresa Familiar multigeneracional

• Los secretos de las Empresas Familiares centenarias

• Ética en la Empresa Familiar

• Evolución y desarrollo de la empresa y de la familia

• El Consejo de Familia y su función de gobierno en la Empresa Familiar

• Génesis del Consejo

• Trabajando el consejo de la Empresa Familiar

• Empresa Familiar: La firmeza de la flexibilidad

• El régimen jurídico del protocolo familiar

«La empatía es clave para mantener relaciones familiares saludables

mientras se toman decisiones difíciles en el negocio»[xx]

ABRAZOTES

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[i]Monseñor Fernando Ocáriz

[ii] Josep M. Carrau

[iii]

[iv] Las crisis de madurez son consecuencia del:

-   Paso del tiempo

-   Cambio de intereses

-   Evolución de la actividad económica

ØMadurez de la organización: Después de conseguir un posicionamiento diferenciado y una credibilidad en el mercado se produce una “resistencia al cambio” que impide afrontar las nuevas situaciones. “Las cosas siempre se han hecho así”.

ØMadurez del líder: La incapacidad para realizar una sucesión ordenada y la falta de consenso sobre el líder produce:

o   Paralización de la organización.

o   Ausencia de decisiones.

o   Descontrol.

o   Tensiones y conflictos en la empresa y la propiedad.

ØMadurez de la propiedad: La falta de identificación con el proyecto empresarial y los conflictos de interés generan desconfianza (shareholders y stackeholders), impidiendo contar con: la dirección, las personas y los recursos necesarios.

ØMadurez del mercado: Tercera fase del ciclo de vida de un producto o servicio:

1º Estancamiento de ventas.

2º Descenso de ventas.

3º Disminución de márgenes.

Pp., 3 DGIN-73 Las crisis de la madurez en las Empresas Familiares y Plurifamiliares

[v] “El peor plan de sucesión es el que no se prepara”

[vi] Pp., 3 DGIN-94 “La sucesión es un proceso y no un suceso”. Gobernanza del relevo generacional,  David Moreno Utrilla, San Telmo Business School

[vii] Pp., 23 (…) se puede pensar que un proceso de sucesión en empresa familiar se parece a la preparación de un equipo deportivo de alta competición. Hay que preparar a los «jugadores» líderes, se tiene que desarrollar la estructura de miembros del equipo que compite con ellos, se deben establecer las reglas del juego, y el entrenador tiene que «apartarse»(*) cuando de verdad empieza la competición, y continuar «observando», «analizando » y «ayudando» hasta terminar la temporada.

(*) “Nariz dentro, manos fuera”, Peter Brabeck-Letmathe

Pp., 3 DGIN-94 “Sin fundador no hay empresa, sin sucesor no hay continuidad”. Gobernanza del relevo generacional,  David Moreno Utrilla, San Telmo Business School

[viii] Pp., 3 DGIN-94 “La principal responsabilidad de la Empresa Familiar es garantizar su gobernanza después del relevo generacional”. Gobernanza del relevo generacional,  David Moreno Utrilla, San Telmo Business School

[ix] David Moreno Utrilla

[x] Accionistas comprometidos

ØConocen, valoran y respetan lo que la empresa representa

ØSe sienten cómodos como miembros de la familia empresaria

ØSaben diferenciar la propiedad, del gobierno y de la gestión

ØAceptan y respetan las reglas del juego

ØInvierten su tiempo y sus capacidades en la empresa

ØEstán bien formados e informados y aportan valor a la empresa

ØDesean ser respetados y saben que tienen que ganárselo.

Pp., 18 DGIN-94 Gobernanza del relevo generacional,  David Moreno Utrilla, San Telmo Business School

[xi] Hoja de ruta del plan de sucesión

ØDiagnosticar la situación actual

ØAlinear los intereses de la Familia y la Empresa

ØPreparar la Familia y la Empresa

ØIdentificar, formar y evaluar a los candidatos

ØComprometer al predecesor

ØElegir al sucesor

Pp., 13 DGIN-94 Gobernanza del relevo generacional,  David Moreno Utrilla, San Telmo Business School

[xii]Pedro Vázquez & Salvatore Tomaselli

[xiii] Pp., 27-30 Virtudes humanas para dirigir

ØLaboriosidad

ØTenacidad

ØVeracidad

ØSinceridad

ØLealtad

ØIntegridad

ØPrudencia

[xiv] ¿Qué medidas debe tomar el gobierno?

¿Qué acciones debe proponer la propiedad?

¿Qué compromisos debe adquirir el sucesor?

[xv]  “Después de mí, el diluvio”

[xvi] El temor a perder el «status social» que ha alcanzado por su posición de jefe ejecutivo principal de la empresa.

[xvii] El temor a quedarse sin patrimonio para vivir, por una eventual gestión menos adecuada de sus sucesores.

[xviii]  El temor a no tener nada que hacer, después de retirarse, posiblemente por no saber hacer más cosas que trabajar en su empresa familiar.

[xix]Pedro Vázquez & Salvatore Tomaselli

[xx] Miguel Ángel Gallo