Las 4 Fases de la Negociación Organizacional

por Juan Pablo Rico

Los nuevos contextos productivos y de relación, están provocando la emergencia de nuevas prácticas comunicacionales en las empresas.  En los últimos años, la “orden” ha ido perdiendo terreno frente a la negociación.

La negociación en la empresa involucra un proceso  conversacional en el que se suceden pedidos, ofertas, argumentaciones, contra argumentaciones, declinaciones, aceptaciones, reclamos, etc..  Y desde el punto de vista de su desarrollo temporal, puede ser dividido en cuatro fases.

Presentamos aquí los desafíos claves que presentan cada una de estas fases, así como tips y herramientas para superarlos.

Primer fase: Preparación  La preparación es un aspecto clave de toda negociación.  Dedicar un tiempo  para identificar intereses (propios y de la otra parte), fijar objetivos, plantear escenarios, construir un plan B y  diseñar argumentos y contra argumentos, es lo que distingue a un negociador profesional de otro amateur.

Ir a negociar sin tener en claro que es lo que necesitas y quieres, cuáles son las expectativas de tu jefe, que es lo que puede estar queriendo y necesitando la otra parte, cuáles son tus alternativas si no llegas  a un acuerdo, cómo te conviene plantear argumentalmente la negociación y cuáles pueden ser los contra argumentos que te defiendan frente a los argumentos de tu otra parte, es una excelente receta para el fracaso.

Sin embargo, hemos notado que esta primer etapa no es muy transitada por los operadores de siniestros, sea que estén en un lado u otro de la mesa.  En general el ritmo  impuesto a los negocios  y la  prevalencia que lo urgente suele tomar por sobre lo importante, hace que  quienes tienen la tarea de negociar un siniestro vivan en la creencia de que no tienen tiempo para prepararse.

Sin embargo, no creemos que el problema radique  en una real falta de tiempo para prepararse, sino en la forma en que gestionan ese tiempo.  Y ello es así toda vez que el tiempo es un recurso uniformemente repartido entre la humanidad (todos tenemos 24 horas cada día).  Sin embargo, distintas personas hacen cosas muy distintas con su tiempo.

Es por lo anterior que en nuestras intervenciones de consultoría y capacitación, instamos a las organizaciones a que consideren revisar la forma en que gestionan el tiempo a la hora de asignar tareas y objetivos,  a efectos de no pasar por alto esta primer Fase del proceso negociador.

Segunda fase. La Negociación.  La preparación concluye cuando alguna de las partes abre el juego  a través de lo que llamamos el “planteo negociador”.  Este planteo, si está bien preparado, contendrá en su centro o bien un pedido, o bien una  oferta.

Distintas escuelas de negociación proponen soluciones diferentes a la hora de fijar una estrategia para esta segunda etapa.  Así,  desde el Programa de Negociación de Harvard se postula que la formula superadora consiste en cooperar, de modo tal que si se arriba a un acuerdo, el mismo satisfaga por igual las principales necesidades e intereses de las dos partes.

Por su parte, hay quienes sostienen que la estrategia para esta segunda etapa debe adaptarse al contexto de cada negociación.  Así por ejemplo, en algunos casos convendrá al negociación competir, otras transar, en algunos casos salirse de la negociación o cooperar.

Desde la Cátedra de Negociación de la Escuela de Negocios del CEMA,  nosotros proponemos una nueva posibilidad: la estrategia del Coopetir.  Coopetir  requiere del negociador habilidades y competencias para cooperar y competir en la misma mesa negociadora.  Así la negociación en la empresa ha de desarrollarse en medio de la tensión cooperar – competir.  El saber cooperar le permitirá al negociador explorar y crear áreas de creación de valor, mientras que el saber competir le dará la posibilidad de capturar adecuadamente dicho valor para su negocio.

Cada uno de estos movimientos necesita de competencias específicas.  Para cooperar, serán claves las habilidades para crear empatía con el otro y  la creatividad para generar opciones.  A la hora de competir, la clave pasará por la habilidad para construir argumentos y  contra argumentos fundados, que impongan en la mesa un marco de referencia favorable para la parte que los esgrime.

Esta segunda fase tiene dos posibles cierres: acuerdo o no acuerdo.  En el primer caso, el proceso pasa a la siguiente fase.  En el segundo,  el éxito de la negociación estará dado por la calidad del Plan B que se hubiera preparado en la  Fase 1.

Fase 3.  La Ejecución.  La mayoría de los modelos de negociación estudian la misma hasta  la etapa del acuerdo.  Sin embargo, nosotros creemos que el objetivo de la negociación no es el arribar a un acuerdo, sino que consiste en la satisfacción de los intereses de las partes.

Un acuerdo es una serie de promesas, generalmente recíprocas, que se hacen las partes y que consisten en ciertos compromisos de hacer, no hacer o dar alguna cosa.  Sin embargo, todos hemos vivido la experiencia de que, pese a haberlo acordado, luego no sucede lo que esperábamos.

Una de las patologías mas usuales que suele darse en esta etapa, se refiere a las ambigüedades producto de generalizaciones o espacios de obviedad  que pudiera contener el acuerdo, en el que alguna parte dio por entendido algo distinto a la otra.

La gestión de la confianza es otra de las claves durante la etapa de la ejecución. El saber gestionar, construir y re-construir confianza con el otro será vital a la hora de hacer que las cosas sucedan.

Otro de los desafíos que presenta esta fase tiene que ver con los cambios de contexto.  A todos nos ha pasado comprometernos a hacer, no hacer o dar algo en determinadas circunstancias, para ver como luego en la etapa de ejecución estas han cambiado.

En cualquiera de estas situaciones que involucre la declinación de lo prometido – ya sea porque no quiero o no puedo cumplir -, el saber dar aviso, ofreciendo disculpas y reparación de daños serán las competencias que harán la diferencia entre un buen y mal negociador.

Fase 4. Evaluación y Aprendizaje.  El ciclo no se cierra con el cumplimiento de las prestaciones prometidas, sino que requiere de una etapa extra y, como en el primer caso, poco transitada: la de evaluar el proceso.

El negociador profesional sabe que  invertir tiempo y recursos en mirar críticamente como ha transitado las tres etapas anteriores, es su  llave para reforzar sus habilidades y competencias en la próxima mesa, y corregir sus errores  y faltas.

Dejamos como cierre algunas preguntas para tu reflexión: ¿En cuáles de estas éstas etapas suelen estancarse tus negociaciones?  ¿Qué habilidades estás necesitando entonces desarrollar para mejorar tu performance negociadora?.

Autor Juan Pablo Rico

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