Las Empresas se fundamentan en redes de conversaciones

El enfoque de Mills se basó en una perspectiva excepcionalmente poderosa que es rara entre los ejecutivos: la capacidad de ver a una organización como una entidad fundamentalmente lingüística. Desde este punto de vista, la conversación es el principal principio de organización de la gestión de la organización. Por "conversación" nos referimos a cualquier medio de comunicación lingüística, que abarca desde hablar y escuchar hasta escribir e imágenes. En pocas palabras, una empresa es la suma de todos los diálogos corporativos, lo que llamamos una "red de conversaciones".

Conversaciones en el contexto del Liderazgo:

Los investigadores han observado que las organizaciones de comando y control basadas en el cumplimiento son menos viables en las redes comerciales globales y plurales de hoy en día, donde el éxito comercial puede depender de la creación colaborativa de valor con socios y clientes. El encuadre de la "red de conversaciones" es una extensión lógica de esta perspectiva. Apunta hacia una realidad corporativa fundamental: las conversaciones, ya sean reconocidas o no, están ocurriendo todo el tiempo; conversaciones no reconocidas, sin embargo, no están siendo administradas o dirigidas.

Los gerentes suponen que transmitir memorandos, directivas y políticas constituye una "conversación", pero a menudo se convierten en meros "temas" de las conversaciones reales e informales que ya se están produciendo en la red más grande. El reconocimiento y la administración de redes conversacionales pueden enriquecer y acelerar diversos flujos de información.

Esta ubicuidad de las conversaciones hace que la perspectiva de la "red de conversaciones" no solo sea poderosa sino también un imperativo para los gerentes y los líderes. Si bien hay muchas formas de clasificar las conversaciones (funcionales, legales, chismes, etc.), queremos destacar tres dimensiones fundamentales de conversación: liderazgo, gestión e individual, para mostrar cómo se pueden alinear para un mayor rendimiento organizacional.

Conversaciones que conectan Presente y Futuro:

Las conversaciones de liderazgo están relacionadas con la creación de un futuro organizacional atractivo, como la discusión que Brad Mills dirigió en Lonmin. El liderazgo superior es responsable de asegurar la perspectiva competitiva a largo plazo de una empresa, generalmente expresada como la estrategia, visión y propósito a nivel corporativo. Aunque estas conversaciones pueden comenzar en el C-suite, su éxito final depende de involucrar y energizar a las partes interesadas que deben actuar para darse cuenta de ese futuro. En nuestros compromisos de consultoría y educación ejecutiva, hemos descubierto que, para fomentar el compromiso, los interesados ​​deben ver una oportunidad para la autoexpresión y la oportunidad de hacer una contribución significativa al futuro. Más que eso, necesitan creer que pueden cumplir con sus propias preocupaciones persiguiendo la visión corporativa.

Las conversaciones gerenciales no apuntan al futuro a largo plazo, sino al futuro a corto plazo, que está organizado en proyectos e iniciativas corporativas que finalmente se expresan en resultados. Estos proyectos e iniciativas provienen, y son dirigidos por, las necesidades del futuro a largo plazo, no de la administración. Mirando hacia atrás desde el futuro, los gerentes ven lo que debe existir para que el futuro creado llegue a buen término. A continuación, facilitan las conversaciones necesarias para realizar el futuro a corto plazo.

Las conversaciones individuales se refieren al futuro llamado "hoy". En organizaciones de alto rendimiento, los individuos obtienen lo que necesitan hacer hoy de sus proyectos e iniciativas, que a su vez están determinados por las necesidades del futuro a largo plazo. Asegurar que las conversaciones sobre hoy estén alineadas con las conversaciones a largo plazo es un desafío clave para el liderazgo.

El desafío del Liderazgo:

El desafío para los líderes es identificar y cocrear un futuro inspirador que informe las conversaciones que tienen lugar en todos los niveles de la organización. Crear un futuro es diferente de "obtener aceptación" en una declaración de visión corporativa. En nuestra experiencia, la aceptación a menudo extrae poco más que el cumplimiento por parte de los trabajadores, mientras que un futuro del que los empleados se sientan parte y que resulta atractivo desencadena el compromiso y el entusiasmo. El caso del CEO de Apple, Tim Cook, ilustra esta diferencia.

Hoy, Cook lidera la empresa más valiosa del mundo. Pero cuando el cofundador y antiguo CEO de Apple, Steve Jobs, intentó reclutarlo de Compaq Computer en 1998, los colegas de Cook le dijeron que sería una tontería considerar un cambio a Apple, que hace 20 años estaba fallando. Jobs convenció a Cook para abordar un barco potencialmente hundido al invitarlo a encontrarse en un futuro que usaría sus talentos únicos como socio. Como Cook recuerda: "De repente él está hablando de su estrategia y su visión. Siempre pensé que seguir a la manada no era algo bueno ... Él estaba haciendo algo totalmente diferente ... Miré los problemas que Apple tenía, y pensé, puedo hacer una contribución aquí ... Lo voy a conseguir ". Cook se convirtió en el vicepresidente senior de operaciones mundiales de Apple en 1998 y, finalmente, consejero delegado tras la muerte de Jobs en 2011.

Por supuesto, los líderes pueden anticipar cierto escepticismo inicial al presentar conversaciones sobre el futuro. Afortunadamente, hemos descubierto que una masa crítica relativamente pequeña de empleados es todo lo que se necesita para desatar una transformación organizacional. La investigación del Instituto Politécnico Rensselaer recientemente apoyó nuestra intuición: descubrió que cuando solo el 10% de una población tiene una creencia inquebrantable, la mayoría de su comunidad la adoptará.

Desde las sombrías perspectivas de Lonmin cuando Mills se convirtió en CEO, la compañía y sus grupos de interés crearon un futuro mejor. En unos pocos años, Lonmin estaba superando en métricas clave como la producción de platino, la seguridad minera, las relaciones sindicales y el apoyo de la comunidad. Y el precio de las acciones más que triplicado. Un próspero futuro había llegado.

Y luego se impuso un nuevo futuro. A medida que la economía cambió, los precios del platino se desplomaron en un 57%, las relaciones laborales se deterioraron, y un minero rival lanzó una oferta de adquisición hostil. Y Mills estaba fuera como CEO.

Afortunadamente para Mills, los futuros, incluso los futuros de carrera, son un recurso renovable. Mills se convirtió en el fundador y director general de Plinian Capital, una organización que fomenta nuevos futuros invirtiendo y cambiando oportunidades infravaloradas en toda la cadena de valor de la minería.

En negocios tan variados como centros comerciales, minas de carbón, vehículos diesel y taxis, los futuros de negocios están expirando a nuestro alrededor a un ritmo acelerado.

Las principales conversaciones organizacionales se están convirtiendo en una de las habilidades más importantes y valiosas en la administración de empresas modernas.

Fuente: https://excelencemanagement.wordpress.com/2018/07/12/las-empresas-se-fundamentan-en-redes-de-conversaciones/