Estimad@s amig@sSinopsis
En las dos últimas décadas, el enfoque convencional de la estrategia se ha vuelto frustrantemente complejo. En este libro, Bruce Greenwald, uno de los economistas y expertos en inversión y bolsa más destacados de Estados Unidos, presenta un enfoque nuevo y simplificado de la estrategia que elimina gran parte de la niebla que ha rodeado el tema. Basado en su exitoso curso de la Columbia Business School, Greenwald y su coautor, Judd Kahn, ofrecen un método fácil de seguir para comprender la estructura competitiva de nuestro sector y desarrollar una estrategia adecuada a nuestra posición específica.
«Si no existen barreras de entrada,
muchas preocupaciones estratégicas pueden ignorarse»[i]
Prólogo
(…) la competencia y la estrategia son importantes (…)
(…) cómo funcionan los mercados, dónde están las oportunidades competitivas y cómo desarrollarlas y protegerlas (…)
Los ejecutivos suelen confundir estrategia con planificación. Piensan que cualquier plan para atraer clientes o aumentar los márgenes es una estrategia. Cualquier plan a gran escala que requiera muchos recursos o lleve mucho tiempo se considera estratégico (…) demasiados líderes acaban entrando en guerras que no pueden ganar, mientras fracasan a la hora de proteger y sacar partido de sus ventajas[ii], que son la verdadera base del éxito.
Las estrategias son (…) planes para alcanzar y mantener el éxito (…) las estrategias son aquellos planes que se centran específicamente en cómo responderán los competidores a nuestras acciones.
(…) el pensamiento estratégico consiste en crear, proteger y explotar las propias ventajas competitiva[iii](…)
(…) la estrategia (…) mira hacia el exterior, al mercado y las acciones de los competidores.
«Una empresa puede ser una hormiga
o un elefante»[iv]
¿Es simple nuestra estrategia?
- ¿La tiene interiorizada el equipo humano?
- ¿Han participado en su redacción?
Los planes estratégicos que se hacían a años vista forman parte de la historia. El contexto, los conflictos, la geopolítica, geoestrategia, incertidumbre, pandemia, las guerras, etc. hicieron que la planificación a largo plazo quede obsoleta mientras se debate en el órgano de gobierno el documento.
Queremos decir con esto que prescindamos de la estrategia ―nada más lejos de la intención―, venimos a ponerla en valor, pero remarcando la importancia de hacerle un marcaje muy cercano, con revisiones periódicas, o incluso tener en la compañía un comité de estrategia que vele por la obsolescencia.
La leyes de la competición remarcan por un lado la necesidad de simplificar, por otro la importancia de las ventajas competitivas, la dificultad de mantenerlas y la búsqueda de la excelencia como palancas que nos permitan sostener nuestra propuesta de valor.
Debemos perseguir objetivos estratégicos realistas, puede parecer una afirmación de Perogrullo[v], pero desgraciadamente nos encontramos en nuestro día a día con demasiadas perogrulladas (perseguir aquello que no es realizable, rentable, o no nos diferencia de la competencia).
«Os costará mucho más luchar contra nosotros
que dejarnos entrar»[vi]
(…) la estrategia es una de las principales disciplinas de las escuelas de negocios. La mayoría de las grandes empresas cuentan con unidades internas de planificación estratégica, y las que no las tienen suelen contratar a equipos de consultores externos para que guíen el proceso.
La estrategia es grande (…) las decisiones estratégicas implican compromisos a largo plazo para la organización. Requieren grandes asignaciones de recursos.
Formular una estrategia eficaz es fundamental para el éxito empresarial (…)
Las decisiones estratégicas (…) implican dos cuestiones que toda empresa debe afrontar (…) la selección del ámbito de competencia, el mercado en el que participar (…) la elección de mercados es estrategia (…) porque determina el elenco de personajes externos que afectarán al futuro económico de una empresa.
(…) la gestión de esos agentes externos. Para diseñar y aplicar una estrategia eficaz, una empresa tiene que anticipar (…) controlar las respuestas de esos agentes externos (…)
La existencia de barreras de entrada significa que las empresas ya establecidas son capaces de hacer cosas que sus rivales potenciales no pueden hacer (…)
(…) ¿Existen realmente ventajas competitivas? Y si existen, ¿de qué tipo de ventajas se trata?
• Oferta
• Demanda
• Economías de escala
(…) la planificación estratégica. Abarca todas las cosas que hace una empresa en las que las reacciones directas de un competidor son determinantes para su rendimiento: políticas de precios, nuevas líneas de productos, expansiones geográficas, ampliaciones de capacidad.
(…) la sencillez y la claridad son virtudes importantes del análisis estratégico [vii](...)
(…) comprender la importancia de las barreras de entrada y cómo funcionan es la clave para desarrollar una estrategia eficaz.
La estrategia (…) se ocupa de las barreras de entrada estructurales. Identificar esas barreras y comprender cómo funcionan, cómo pueden crearse y cómo deben defenderse es el núcleo de la formulación estratégica (…)
Costes de cambio
• Tiempo
• Dinero
• Esfuerzo
(…) las sinergias tambien dependen de las barreras de entrada. Si los distintos eslabones de la cadena de suministros se encuentran en mercados en los que no existen barreras, sencillamente no se puede extraer ningún beneficio adicional de una estructura de propiedad común.
(…) quiénes son los competidores, de qué capacidades disponen, cuales son sus motivaciones y cuál es la secuencia probable en qué tomaran sus decisiones (…) identificar (…) agentes cuyas acciones pueden afectar a la propia rentabilidad de la empresa (…) competidores reales (…) competidores potenciales (…)
(…) como tenían algo que perder (…) siempre estaban pensando en cómo mejorar la empresa (…)
(…) la estrategia debe ser una guía para la acción, no una racionalización de objetivos empresariales que, de otro modo, serían poco realistas.
(…) en la industria del videojuego (…) manda el contenido. No importa lo tecnológicamente avanzada que sea la consola, está condenada al fracaso sin títulos de juego atractivos (…)
(…) barreras de entrada (…) ¿Quién querría construir una planta una planta para producir un producto químico cuya desaparición estaba prevista? (…)
(…) una estrategia bien formulada no buscará inmediata o únicamente la salvación a través de la cooperación. Pero la historia (…) demuestra lo útil que puede ser una perspectiva cooperativa en las condiciones adecuadas. La situación óptima es una industria es una industria en al que coexistan varias empresas dentro de unas barreras bien establecidas.
Las fusiones y adquisiciones, las nuevas empresas y las extensiones de marca (…) son incuestionablemente funciones empresariales estratégicas (…) las cuestiones de desarrollo corporativo se consideran estratégicas. Los compromisos (…) afectan a la dirección general de la empresa y tienen consecuencias a largo plazo.
Tipos de fusiones y adquisiciones
Financieras[viii]
• Concentradas (arriesgado)
• Con recargo
• Altos costes de transacción
Estratégicas[ix]
• Sin ventajas competitivas (ignorar)
• Ventajas competitivas /posibilidad de sinergias
― Clientes cautivos (sin expansión)
― Ahorro en producción, economías de escala e impuestos
― Mala gestión (¿Vale la pena el recargo?, ¿Qué efecto tiene en la conducta del comprador?)
(…) las empresas solo deben operar en mercados en los que posean algún tipo de ventaja competitiva (…) las empresas con ventajas competitivas sostenibles son la excepción (…) la mayoría de las empresas de la mayoría de los mercados no se benefician de ventajas competitivas, y cuando estas ventajas no existen de forma natural, son difíciles de crear (…)
(…) la estrategia no lo es todo. obsesionarse con la estrategia a expensas de la búsqueda de la excelencia operativa es igualmente perjudicial (...)
La formulación de la estrategia debe tener tres objetivos. El primero es identificar el universo competitivo en el que opera la empresa y localizar su posición en cuanto a ventajas competitivas y barreras de entrada (…) el segundo objetivo es reconocer y gestionar eficazmente las interacciones competitivas con otras empresas de las que dependen los resultados de la empresa. El tercer objetivo, que se aplica a todas las empresas, se beneficie o no de ventajas competitivas, es desarrollar una visión clara, sencilla y precisa de hacía dónde debe dirigirse la empresa. Está visión debe permitir a la dirección centrar la mayor parte de su atención en llegar hasta allí (…)
«Sin una comprensión del entorno competitivo,
los árboles no dejarán ver el bosque»[x]
Bruce Greenwald
Judd Kahn
Arpa
Link de interés
• Buena estrategia /Mala estrategia: Cómo definir y ejecutar una estrategia de éxito en el mundo real
• La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje
• Rommel, El zorro del desierto
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• Como implementar la estrategia
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• Gestionar estratégicamente: Claves para tomar decisiones en la era de la incertidumbre
• Pensar estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones
• La transición al océano azul: Más allá de competir
• Las claves de la estrategia del océano azul: Conseguir un crecimiento rentable mejorando la propuesta de valor y la estructura de costes
• Caso Maroc Fruit Board: En busca de una estrategia para abordar los nuevos retos logísticos
• La gestión del crecimiento en la empresa
«El zorro sabe muchas cosas,
pero el erizo sabe una cosa muy importante»[xi]
ABRAZOTES
[i]
[ii] Advantages
[iii] Competitive advantages
[iv]
[v] “Para el guisado de liebre hay que tener, primero, la liebre, decía Perogrullo”
[vi]
[vii] “Se debe de hacer todo tan sencillo como sea posible, por no ―más sencillo―”, Albert Einstein
[viii] Sólo financieras
[ix] Sinergias
[x]
[xi] Parábola griega
Puzzle Bobble
Karate Blazers
Puzzle De Bloques
Magical Cat Adventure