Las respuestas que un emprendedor debe saber

¿Plan de negocios? ¿estudio de mercado? ¿hacer publicidad con bajos recursos? Muchos son los interrogantes que enfrenta un entrepreneur al constituir su empresa. Una guía de consejos para que el proyecto sobreviva y se consolide.

Tener un plan de negocios es como una brújula: siempre marca el norte. La herramienta es especialmente necesaria cuando se empieza a crecer, la etapa en que aparecen los problemas. Esa hoja de ruta indica lo que el emprendedor quiere hacer. “El gran tema en un emprendimiento no es la empresa, sino el emprendedor. Qué es lo que él quiere”, asegura Alejandro Mashad, director de Endeavor. La pregunta para hacerse es: ¿adónde quiero llegar? y fijar un objetivo a cinco años.

El primer desafío para todo proyecto es que no se muera. Sólo el 40 por ciento de las nuevas empresas sobrevive a los dos primeros años. La siguiente pregunta: ¿cómo quiero llegar? 

Para Silvia Torres Carbonell, directora del Centro de Entrepreneurship del IAE, es indispensable conocer y no subvalorar a la competencia, considerar todos los recursos que serán necesarios, y no quedarse corto con el cálculo de la necesidad de fondos.

La primera pregunta que se hacen todos los emprendedores es si conviene constituir una sociedad comercial. Hacerlo permite armar una estructura legal para separar la responsabilidad legal de la empresa de la personal. Y es la mejor opción cuando hay más de un socio. Pero, ¿qué tipo de sociedad constituir? Las sociedades se dividen entre aquellas que tienen como centro el capital y las mixtas. La S.A. es una sociedad de capital, donde no importa quiénes son los accionistas. Lo que interesa es el capital. “Eso permite la libre circulación del mismo y estimula la inversión”, explica Martín Caselli, socio del estudio homónimo. Una de las ventajas de la S.A.: si quiebra, lo hace la sociedad, no las personas.  En una SRL, una sociedad mixta, se puede elegir quién entra y quién no, y cada cambio de socio implica un cambio de estatuto. Esto hace que los socios estén más protegidos. “Existía una imposición social que hacía pensar que, para sentarse frente a un banco, por ejemplo, tenía más peso una S.A. que una SRL. Hoy ya no es así”, dice el abogado.

Las SRL son más económicas en su constitución, ya que están exentas de la tasa de fiscalización que la IGJ cobra a las S.A. por acción, y no requieren de capital mínimo. Por otro lado, las S.A. están obligadas a presentar balances certificados en forma anual. 
Para llevar a cabo un emprendimiento es fundamental conocer el mercado al cual se quiere entrar. Cómo se maneja, quiénes son los competidores y cuál es su modelo de negocios.  Tener esta información es la única manera de poder diferenciarse. Más aún, si en el business plan figura como objetivo conseguir un inversor. Presentar estimaciones sustentadas con información del mercado es uno de los requisitos más importantes para conseguir plata.

De ahí que la mayoría de los entrepreneurs elige emprender en sectores donde ya tiene experiencia. Utilizan el know-how adquirido para, en lo posible, introducir una diferencia en el mercado. Es el caso de muchos de los entrevistados por APERTURA para este informe: Jorge García Puigrredón fundó Central de Café basándose en su experiencia en el mercado gastronómico, mientras Francisco Mackinlay y Javier Tomadoni comenzaron sus respectivas empresas, CongelArg (logística) y Coin Control (fabricantes de máquinas expendedoras), luego de que las multinacionales en las que trabajaban cerraran sus puertas en el país. Ambos decidieron continuar con el rubro que esas firmas dejaban. No fue el caso del rosarino Adolfo Rouillón, que puso los cimientos de Congelados del Sur, empresa de alimentos congelados cuya marca es Mondo Frizzatta. Si bien tenía experiencia como emprendedor, AmTech, su proyecto anterior vendido a Neoris, era de tecnología. “No queríamos volver al software y sólo sabíamos el potencial de nuestra región para el sector alimentos”, recuerda Rouillón, quien hoy dirige una empresa de 120 empleados y $ 24 millones de facturación. Lo que recomienda al entrar en un mercado es hablar con la gente que sabe: proveedores, canales comerciales y hasta con el consumidor final. “Incluso, hay que hablar con la competencia. Si sos un emprendedor, te atienden”, asegura.

Joel Chornik, de ELSERVER, cuenta su experiencia. “Hoy es muy fácil conseguir la información en Internet. Hay que saber dónde buscar para que los datos sean confiables”, explica el emprendedor, que en 2009 facturó $ 6 millones y quiere duplicar la cifra este año.
 Pese a contar con presupuestos reducidos, los emprendedores eligen contratar consultores en algunas ocasiones. Lo hacen para actividades puntuales que implican un gran beneficio para el negocio. “A la hora de gastar en cosas que podrían mejorar tu negocio, el universo es infinito. Hay que tener un criterio desarrollado y buscar propuestas al alcance”, señala Ángel Pérez Puletti, fundador de la empresa de tecnología Baufest.

Tomadoni sabe que, accediendo a licitaciones, el crecimiento de su empresa es exponencial. Y no podía dejar pasar una oportunidad en Uruguay. Sin embargo, sabía que debía analizar objetivamente la situación. Fue así que contrató consultores externos. “Una licitación es un proceso muy exigente para una empresa: plazos de entrega, volumen y sanciones por incumplimiento. La de Montevideo era una propuesta hecha para nosotros. Pero el consultor nos recomendó dejarla pasar y así lo hicimos”, relata el empresario, que hoy espera la definición de la licitación del Gobierno para el programa SUBE.

Los emprendedores también buscan la forma de mejorar su gestión integral. En el caso de Francisco Mackinlay (CongelArg), aprovecha los beneficios de ser un emprendedor Endeavor. “Tengo un mentor, un ex director de Coca-Cola, con el que me reúno una vez por mes y hacemos un ping pong de todo”, señala el emprendedor. También recurre a un grupo de apoyo internacional, Vistage.

Algo similar hace Pérez Puletti: está asociado a Adiras, una ONG constituida por líderes de PyMEs. “Uno cree que todo le pasa sólo a uno, pero las coincidencias son muy altas”, asegura el número uno de la firma de software, que factura US$ 6 millones. En su caso, también se reúnen una vez por mes, y su grupo es muy variado: desde alimenticias y textiles, hasta empresas de diseño.

Ser miembro activo de la cámara del sector también facilita el intercambio de ideas. “Es importante suplir la inexperiencia. Puede ser con mentorías o ayuda profesional”, recomienda Silvia Torres Carbonell, del IAE.

 Conseguir dinero siempre fue un desafío para un emprendedor. La mayoría logra hacer realidad su proyecto recurriendo a las famosas tres F (family, friends and fools, familia, amigos y locos). El instrumento preferido del mercado de capitales a corto plazo es el descuento de cheques en la Bolsa. Otra herramienta, bastante nueva, son las SGR, sociedades de garantía recíproca, que hacen de intermediarias entre las PyMEs y los bancos saliendo de garantía. Algunas de ellas, como Garantizar SGR –ligada al Banco Nación– brindan además asesoramiento técnico, económico y financiero. “El análisis de riesgo que realizamos no exige el mismo nivel de solvencia que los bancos, sino que analiza la capacidad de repago en función de la viabilidad del proyecto”, aseguran desde la institución.

“Para obtener un crédito en un banco se necesitan, como mínimo, dos balances cerrados con ganancia. Y es muy probable que una empresa no gane en sus dos primeros años de vida”, señala Mackinlay. En su caso, la financiación es con proveedores, para la cual es imprescindible una relación de confianza, aclara. Cree que las posibilidades de que un banco le dé un crédito a un emprendedor que no conoce son muy bajas.

Lo primero que debe preguntarse una pequeña empresa es si realmente necesita el dinero. Luego, analizar alternativas. “Es muy caro buscar capital. En algunos casos, se renuncia a una parte de la empresa”, explica Vanesa Kolodziej, experta en capital de riesgo. Recomienda evaluar todas las opciones, como lograr que proveedores o clientes financien parte del proyecto, o hacer alianzas estratégicas con empresas similares.

Ese fue el caso de Primary, la firma que creó Ignacio Plaza, su actual director, junto a un socio. “Veníamos de una financiera y creíamos que la actividad estaba atrasada en cuanto a la tecnología”, explica. No salieron a buscar fondos entre conocidos; se financiaron con su primer cliente: Rofex, primer mercado institucional que operó por Internet. El acuerdo establecía que Primary aportaba la tecnología y la operación en Buenos Aires, a cambio de que Rofex financiara la estructura de la start-up y se quedara con un porcentaje de los ingresos por un largo plazo. “También pidieron la exclusividad”, recuerda Plaza.

Cuando una pequeña empresa ya está funcionando, es más fácil negociar. En un segundo contrato, Plaza cedió parte de los ingresos para tener más libertad comercial. “En cada etapa los objetivos son diferentes”, dice.  Analizadas las alternativas de financiación, el emprendedor debe asegurarse de que pueda recibir el aporte de capital. “Es necesario haber constituido una sociedad anónima, tener los números en orden, que no haya conflicto entre los socios”, enumera Kolodziej. La experta agrega: “Hay que saber desde el principio que un inversor entra pero después pretende salir”.

Estar preparado para el ingreso de un socio –lo que implica compartir decisiones–  es el tercer paso. “Surgirán conflictos y la empresa debe tener mecanismos instaurados para solucionarlos”, señala Kolodziej.

Además, el proceso de búsqueda de un inversor lleva de seis a 12 meses. El emprendedor debe tener espaldas para sostener su empresa durante ese período sin recursos. No querer ceder parte de la firma fue el motivo por el cual Joel Chornik y su socio no buscaron un inversor para EL SERVER. “Nuestro crecimiento –tienen 27 empleados y factura $ 6 millones– fue orgánico. Pero hubo ocasiones en las que podríamos haber crecido más si hubiéramos aceptado capital”, reconoce Chornik.

El caso contrario fue el de Geelbe. “Queríamos hacer algo grande. Y buscamos un inversor que además de aportar plata también abra puertas”, asegura su CEO, Agustín Pallotti. Para diferenciar a un inversor ángel de un venture capital hay que tener en cuenta que, en el primer caso, el inversor presta su plata. En el segundo, es dinero de otros.

Como comenta Mariano Ruani, director Ejecutivo del Club de Ángeles del IAE, la inversión de los ángeles, aunque sea un monto menor, es más riesgosa porque apuesta a proyectos nacientes. Por eso se involucra más en la firma.
 Ya tomada la decisión, es hora de armar la carpeta, el reconocido plan de negocios.  Para el coordinador de la Cátedra de Entrepreneurship de la UdeSA, Sergio Postigo, el proceso consta de tres etapas: 

1. El primer contacto con el inversor que, por lo general, suele ser mediante el envío de un resumen ejecutivo con el objetivo de despertar su interés para lograr una primera reunión. 2. Presentar, en no más de 10 slides, el plan de negocios: modelo, por qué y para qué se necesita la financiación, su implementación, análisis de riesgos, previsiones de crecimiento. “Es importante que estén todos los números para delante y para atrás”, señala Kolodziej, quien asegura que el inversor realizará todo tipo de preguntas. Por ejemplo, si piensan tomar personal es necesario detallar quiénes serían esas personas y qué perfil tienen. 3. Si el inversor muestra interés en el proyecto, solicitará el documento completo del plan de negocios. “Sin embargo, el punto fundamental es el equipo, que tiene que ser capaz de llevar a cabo el proyecto”, señala Postigo. Debe mostrarse sólido y con convicción acerca del éxito de la iniciativa. 

Diferenciarse y hacer foco son las claves del éxito. En esto concuerdan todos los emprendedores entrevistados por APERTURA.

Cuando a Federico Ferral le encargaron hacer la consultoría para internacionalizar la marca de maníes cordobesa Croppers, nunca se imaginó que terminaría siendo su dueño, junto a dos socios. Con el análisis, se había dado cuenta de que el problema no se solucionaría con la exportación. Una vez a cargo, buscó diferenciarse. “Hacia dónde queremos ir”, fue la pregunta que se hicieron los socios. “En snacks hay grandes competidores, PepsiCo entre ellos. Nosotros vamos a ser los primeros snacks saludables”, dijeron. Agregaron frutos secos a su portafolio y salieron a ofrecerlo, pero sólo a supermercados.

Sabían que no podrían competir con los grandes por precio. Trabajaron en el empaque y en la imagen. “Si vas con más de lo mismo a las grandes superficies, no te dejan entrar”, explica Ferral. El emprendedor agrega que, si bien el canal es el más difícil y menos rentable, da exposición y facilita la logística. Hoy la empresa tiene oficinas en Uruguay y abrirá en Chile, facturó $ 4 millones en 2009 y espera alcanzar los $ 7 millones este año. La elección del canal también fue el centro de la estrategia de Pablo Tenenbaum para que su marca de productos capilares Biferdil compitiera con las brands internacionales. “Venía del mercado y sabía lo que hacía el resto. Opté por lo contario”, cuenta. Biferdil se vende sólo en farmacias y perfumerías, no en grandes superficies como sus competidores. Tampoco entró a competir por precio. “Miramos las marcas de arriba de la pirámide y tratamos de imitarlas. Hoy, Biferdil se relaciona con el polo y el rugby en la nieve”, explica Tenenbaum, que exporta el 10 por ciento de su producción.

En el caso de Central de Café, Jorge García Puigrredón pensó el modelo de negocios para la Argentina. Luego de llegar de Chile, su país natal, decidió crear una empresa proveedora de materia prima de alta calidad: máquinas, molinos, tazas y hasta recetas. Pero, lo más importante, el café. “Nuestros clientes pagan el doble de lo que los locales están acostumbrados”, cuenta el emprendedor chileno, quien trajo en exclusiva la marca Da Vinci. “Ayudamos a nuestros clientes a que atraigan a consumidores de alta gama, dispuestos a pagar por los specialty coffees”, asegura García Puigrredón, que factura US$ 2 millones y planea llegar a los supermercados.

Jordan Metzner  y su socio, Sam Nadler, llegaron a la Argentina para emprender, tras pasar por la escuela de negocios de la Universidad de Indiana. No tenían ningún conocimiento del mercado. Lo único que sabían era que en la Argentina “la comida rápida gourmet no existía y tampoco una cadena de tacos mexicanos”, cuenta Metzner, que hoy tiene un promedio de 250 cubiertos por local a $ 30 el menú.

Con una inversión inicial de US$ 100.000, instalaron su primer local de California Burrito Co. en pleno microcentro. Con el aporte de capital de un inversor ángel, ya tienen tres sucursales propias en la Argentina y tres franquicias, una de ellas, en Medellín. “Este año es el de la expansión regional. Planeamos abrir seis locales más, sólo uno en la Argentina”, adelanta el emprendedor.

Para empresas de servicios, las premisas son las mismas. Chess, compañía rosarina de soluciones y servicios de consultoría para distribuidoras de consumo masivo, sabía que, si quería subsistir, tenía que diferenciarse. “Hay que tener un foco. Sólo trabajamos para el sector del consumo masivo. Así, cuando conseguís un cliente, es difícil perderlo”, confirma Elvio Cescato, quien venía del rubro. En su cartera figuran Danone, Cervecería y Maltería Quilmes y Energizer. Facturó $ 2,2 millones en 2009.

 Si en una empresa grande lo primero que se recorta en tiempos difíciles es el presupuesto de publicidad y marketing, en una chica dicho presupuesto, directamente, no existe. Sin embargo, las nuevas tecnologías vinieron a ampliar la oferta de posibilidades. Para Croppers, la marca cordobesa de maníes y frutos secos, la publicidad es parte importante de su plan de negocios, ya que se trata de una brand nueva. “Estamos armando una propuesta inteligente, donde le damos mucha importancia a la publicidad no tradicional, que permite hacer mucho con menos recursos”, cuenta Ferral. Apuntan a un plan con base en la vía electrónica, sin descuidar acciones en puntos de venta y trabajo en empaques.

En el caso de Biferdil, marca con 32 años de trayectoria, la publicidad fue esencial para colarse entre las grandes. “No teníamos recursos para instalar la marca, entonces creamos una brand muy parecida a la que ya existía”, explica Tenenbaum, su fundador. Pero el emprendedor sabía que, si quería subsistir, la imagen de su etiqueta debería ser primordial. Lo que empezó como una estrategia de boca a boca hoy es un plan que representa el 10 por ciento de la facturación de la empresa. “Hace 14 años que realizamos publicidad en gráfica. Y cuidamos mucho nuestra marca en los puntos de venta. Tenemos 100 promotoras trabajando en ellos”, señala.

Autos en cuotas es un caso diferente, ya que es una firma online. Nació en 2001, como un sitio de ventas de autos con planes de ahorro, y hoy cuenta con dos sites más dirigidos a diferentes segmentos y un volumen promedio de 200 operaciones por mes. Para la empresa es fundamental la publicidad, ya que su negocio se basa en la cantidad de operaciones que cierren los concesionarios “socios” gracias a la información que obtienen los compradores en cada uno de los sitios. “A los concesionarios no les cuesta nada. No-sotros nos hacemos cargo de la publicidad, la promoción y la supervisión en los locales. Ellos sólo pagan por resultados”, explica Hugo Brandoni, fundador de la firma, que facturó $ 1,7 millón en 2009 y espera un crecimiento de 30 por ciento este año.

Para darse a conocer con pocos recursos y a la vez poder medir los resultados, Brandoni apeló a la publicidad online, donde sólo se paga por click. Eligió uno de los proveedores de este tipo de servicios, en su caso AdWords, la herramienta de Google. “Nuestro presupuesto en publicidad es alto, un 30 por ciento, porque lo podemos medir. El 50 por ciento de nuestras operaciones es gracias a la publicidad”, afirma el emprendedor virtual.  “Una de las grandes ventajas de esta herramienta es que no hay desperdicio de presupuesto y realmente te permite llegar a un público interesado por tu producto”, asegura David Hyman, Online Sales and Operations Manager de Google.

En el caso de Yahoo!, Resultados Patrocinados permite hacer publicidad en su buscador por una inversión mínima de US$ 40. “La estrategia del search es fundamental, especialmente para las empresas chicas”, señala Alejandro Fishman, director General de Yahoo! Argentina.

Sin embargo, hacer publicidad online no es un pase de magia. Una vez que se atrajo al cliente es importante que la información dentro del sitio sea fácil de entender y de ubicar. Al mismo tiempo, es fundamental responder en tiempo y forma todas las preguntas del potencial consumidor. 

Los proveedores tienen herramientas gratuitas que ayudan a armar una campaña efectiva. Por ejemplo,  ver cuál es la mejor palabra para definir un producto. “Siempre convienen definiciones más segmentadas. En vez de simplemente florería, poner flores exóticas, Palermo, por ejemplo”, aconseja Hyman. 

“Hay un dicho que dice que las PyMEs tienen los empleados que pueden y no los que quieren”, reconoce Matiana Behrends, directora de la consultora Syllabus, experta en capacitación. A la hora de capacitar, una PyME no sólo tiene en cuenta el costo del programa, sino también el tiempo que el empleado dejará de hacer su tarea. “En una firma chica, el costo de la hora es mucho más grande”, asegura la consultora.

De todos modos, existen algunas herramientas económicas a tener en cuenta. Una de ellas es permitir la cascada de conocimientos. “Es importante identificar los talentos de cada uno de los empleados y hacer de cada persona un entrenador”, señala Claudio Ameijeiras, director de la consultora Theoremas y ex gerente de Recursos Humanos de IPLAN. Por lo general, en un principio, son los mismos socios fundadores quienes capacitan a su gente. Fue el caso del club privado de compras por Internet, Geelbe, según cuenta Agustín Pallotti, uno de sus creadores. “Como el modelo que proponíamos no existía en la Argentina, nosotros mismos capacitamos a nuestros colaboradores”, cuenta el emprendedor, que hoy emplea a 30 personas y piensa duplicar la estructura para fin de año.  Con la expansión a otros países planificada para este año –en mayo de 2009 abrió oficinas en México–, la empresa decidió crear un área corporativa, encargada de definir la estrategia de la organización y dar soporte a cada país. Desde enero último, Palotti es el CEO.

Esta práctica se puede replicar con cada uno de los empleados. Desde el que es un excelente vendedor hasta el que sabe mucho de Excel. Incluso, las empresas pueden crear su propio repositorio de conocimientos en la web. “Existen herramientas de código abierto –gratuitas– que permiten armar un suerte de enciclopedia por temas y también realizar foros”, señala Behrends.

Pero antes, es necesario diferenciar qué tipo de capacitación se quiere y para quién.  Para capacitación, existen planes de crédito fiscal que otorga el Ministerio de Trabajo.   Ameijeiras cree que es fundamental que las PyMEs midan la performance de su gente con parámetros objetivos, indicadores que creen ellos mismos. “Un caso típico: el aumento de sueldos es a todos por igual, y no por objetivos cumplidos”, ejemplifica.

Según los propios emprendedores, si bien no pueden competir con las empresas grandes en niveles salariales, sí pueden ofrecer otros beneficios como flexibilidad, trato personalizado o crecimiento más rápido, entre otros.

“En 2002, con la crisis, retener a la gente fue un tema primordial”, reconoce Plaza, de Primary. Como no podían aumentar los sueldos, la empresa decidió ceder acciones a tres personas claves. Hoy, la firma cuenta con 18 empleados.

Por su lado, Mackinlay, de CongelArg, da ejemplos de la cercanía que en una PyME los dueños tienen con sus colaboradores. “Hay casos en que no es necesaria la plata para dar un beneficio. Yo siempre busco en mi red de contactos algún amigo que pueda resolver un problema de uno de mis empleados: dentistas, psicólogos, abogados”, cuenta el empresario, que emplea a 60 personas. “El año pasado no ganamos plata pero no despedimos a nadie”, asegura. 

Para Pérez Puletti, de Baufest, hay muchas personas que prefieren trabajar en una empresa chica, ya sea porque privilegia lo personal, por la flexibilidad de su estructura o porque es más fácil percibir el efecto del trabajo. “Lo importante es saber identificarlas”, señala el emprendedor, quien en su empresa armó una política de incentivos para que sus empleados, estudiantes de informática, no abandonen la carrera universitaria.
Además, como una manera de profesionalizarla, confeccionó con sus socios un esquema para repartir dividendos. “Durante mucho años no retiramos nada. Pero eso no es sano”, señala Pérez Puletti. Hoy, Baufest reparte el 20 por ciento de sus ganancias, el 40 por ciento se reinvierte y con el otro 40, se decide qué hacer año a año.

Gabriel Spitz, CEO de Huddle Group,  empresa de tecnología fundada en Bahía Blanca, busca ofrecer a su gente proyectos desafiantes, “en un ambiente donde se aprecien los aportes personales y las ideas”, dice.  Según un estudio de Microsoft, el 50 por ciento de las PyMEs piensa invertir en tecnología este año. El 71 por ciento de los dueños piensa que un software los ayudaría a mejorar la organización contable y las tareas organizativas.
La misma empresa lanzó a fines de 2009 el Office argentino, un libro y un CD con recomendaciones de uso para las firmas pequeñas que tienen la licencia. Google, por su lado, propone el Google Apps, una suite de aplicaciones construida bajo el modelo de cloud computing. Es decir, la empresa no necesita infraestructura, con sólo una computadora y conexión a Internet puede operar. “La firma sólo contrata un servicio. Nosotros nos hacemos cargo de la infraestructura y el mantenimiento”, explica Gastón Ansaldo, Enterprise Sales Engineer del buscador de Internet. El servicio, que permite crear cuentas de correo electrónico y gestionar documentos, tiene una versión standard que es gratuita y permite la creación de 50 cuentas de correo. La premium cuesta US$ 50 por usuario al año, y no tiene límite. 

 “El primer paso es inscribirse como exportador en la Aduana y, depende del producto, ante el organismo que corresponda (SENASA, ANMAT, etc.)”, indica Enrique Avogadro, director de Comercio Exterior de Buenos Aires.  “En una inversión que vale la pena”, asegura Luis Polnoroff, de Flappers. En su caso, luego de obtener la patente internacional de su señalador magnético con un área de impresión para publicidad (un trámite de unos tres años y cuesta entre US$ 20.000 y US$ 30.000), estaba listos para dar a conocer su producto. “En Orlando, por ejemplo, en la Feria del Merchandising, se concentran en una semana todos los compradores. Es más caro visitar a todas esas personas, una por una”, calcula el empresario. 

De una feria se puede participar a través de una delegación comercial, como las que organiza la Fundación ExportAr o la Dirección de Comercio Exterior de la Ciudad, que es más económico pero se comparte stand. La otra manera es en forma particular. “Esto significa un inversión de unos US$ 25.000”, señala Polnoroff, quien tiene un socio estratégico en Miami y exporta a España.

En el caso de Kip Machines, empresa rosarina que desarrolla máquinas electrónicas para gimnasios, su participación en una misión comercial a China en 2004 fue crucial para dar el salto. Hoy, la firma crece al 30 por ciento anual, factura $ 6 millones y exporta el 20 por ciento de su producción. “Llegamos a vender en el exterior el 50 por ciento, pero hoy no somos competitivos”, compara Horacio Moavro, uno de sus fundadores. 

Autora Juliana Monferrán

http://www.apertura.com/notas/232904-las-respuestas-que-un-emprendedor-debe-saber

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