Las «Tareas Más Importantes» (TMI) limitan tu efectividad

Desde que Gina Trapani las popularizara hace una década y, sobre todo, desde que el gurú de la «productividad zen», Leo Babauta, les diera el espaldarazo final poco después, las TMI, o «Tareas Más Importantes», no han dejado de contar con un número significativo de defensores y adeptos.

Sin embargo, a pesar de su aparente lógica, las TMI son una práctica poco alineada con la realidad de los profesionales del conocimiento y, por consiguiente, una potencial amenza para la efectividad personal de estos profesionales.

Además, aunque Trapani, Babauta y sus emuladores presentan las TMI como una propuesta fresca y original para la mejora de la productividad personal, lo cierto es que las TMI no son más que un simple retoque cosmético de las «big rocks of life» de las que ya hablaba Stephen Covey hace casi treinta años en su libro «Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva», concretamente al explicar el tercer hábito, «primero lo primero», con la única diferencia de que Babauta propone aplicarlo a diario y Covey a más largo plazo.

Hoy, posiblemente más que nunca y especialmente en el trabajo del conocimiento, hábitos como ser proactivo, actuar con un propósito, pensar en ganar-ganar, comprender antes de ser comprendido, buscar sinergias o mejorar constantemente son requisitos clave para un comportamiento eficaz. Por eso me llama poderosamente la atención que gente como Babauta y sus imitadores se hayan ido a fijar precisamente en el único hábito obsoleto de los siete que propone Covey, que es el de «gestionar el tiempo» con la «matriz de Eisenhower».

Las TMI son una práctica obsoleta porque está basada en el mal hábito de planificar, entendiendo por planificar «decidir ahora cuándo voy a hacer qué en el futuro». Aunque existen diversas variantes de las TMI, todas ellas se basan en decidir «a priori» qué vas a hacer hoy. Ese es el problema.

Una de las características de los entornos VUCA en los que vivimos es que existe un flujo incesante de información. Este flujo constante implica que la información de la que disponemos en un momento dado tenga siempre una validez temporal y relativa. ¿Qué significa esto? Muy sencillo: que en cualquier momento puede aparecer información nueva que modifique sustancialmente o incluso invalide la información con la que contábamos hasta ese instante.

Ante esta nueva realidad, la forma de asegurar que la decisión es la mejor de las decisiones posibles a la hora de hacer algo es contar con la última información disponible al respecto en el momento de hacer algo. En otras palabras, cuanto más separados en el tiempo estén el momento en que decido hacer algo y el momento en que realmente lo hago, mayor es la posibilidad – y el consiguiente riesgo – de que cambien las circunstancias o de que aparezca nueva información que haga que la decisión que había tomado con anterioridad pase a ser subóptima.

Cómo decidir de forma efectiva qué hacer en cada momento es muy sencillo. Una de las claves es dejar de planificar. Las TMI gustan porque hacen sentir sensación de control con muy poco esfuerzo. Lo malo es que esa sensación de control carece de fundamento alguno porque es ajena a la realidad. Las TMI son simple y puro «wishful thinking».

Por si esto fuera poco, las TMI proponen alguna que otra majadería adicional. Por ejemplo, tenerlas que hacer a primera hora de la mañana o tenerlas que hacer todas juntas.

Como todo el mundo sabe, los biorritmos de las personas son diversos. Hay quienes se concentran mejor a primera hora de la mañana y quienes se concentran mejor a media mañana o a última hora de la tarde. Plantear que todo el mundo tenga que hacer sus TMI a primera hora es un dogmatismo absurdo ajeno a la realidad.

Lo mismo ocurre con la «priorización» estúpida de tener que hacer las TMI antes que todo lo demás. Puede darse perfectamente el caso de que, después de finalizar la primera TMI, estemos cansados. Si la siguiente TMI requiere un nivel de frescura mental elevado, probablemente sea mejor idea ponernos con alguna actividad ligera que exija pensar poco, ya que así descansaremos y, al finalizar esta tarea ligera, estaremos seguramente en mejores condiciones para abordar otra TMI que si nos empeñamos en hacerlas todas seguidas.

En resumen, el uso de TMI supone un coste de oportunidad importante para los profesionales del conocimiento ya que la elección de las TMI está basada en el «pensamiento supositorio». Como alternativa eficaz, el uso de contextos facilita un proceso racional y objetivo de toma de decisiones, ya que se basa en «qué hay que hacer», «qué puedo hacer de lo que hay que hacer» y «qué aporta más valor de lo que puedo hacer» en lugar de en «qué me gustaría hacer» o «qué me parece importante hacer».

Recuerda: en el trabajo del conocimiento, eficacia es hacer las cosas correctas. En lugar de fiarte de esquemas voluntaristas y obsoletos de dudosa validez, aprende a tomar decisiones siguiendo criterios objetivos. Haz lo que quieras, pero siendo consciente de que las TMI limitan tu efectividad.

Entradas relacionadas:

1. #GTD4Mgrs: El Impacto del Control en la Efectividad Directiva
2. Competencias 2020: Davos apuesta por la efectividad
3. #GTD4Mgrs: 10 Claves para la Efectividad Directiva