por Dr. Ernesto J. Poza
La empresa familiar tiene unas ventajas competitivas innatas importantes, ventajas que he estudiado tanto por mis investigaciones como a través de mi consultoría. He tratado de analizar cuáles son y el cómo mantenerlas durante el proceso de sucesión de la empresa.
A continuación, les voy a mencionar el siguiente ejemplo de una empresa americana de ropa masculina donde:
- el representante de la tienda acude a la oficina del cliente,
- le toma las medidas y
- éstas son enviadas mediante ordenador y teléfono a la fábrica, donde se confecciona el traje.
Esta empresa puede ser un buen ejemplo del perfil competitivo de una empresa familiar en cuanto a velocidad de adaptación a las necesidades del mercado y de flexibilidad.
Esos trajes a medida cuestan lo mismo que otros confeccionados en serie, y sin embargo, tienen un valor añadido reconocido por el cliente.
Tras este ejemplo, veamos cuáles son las ventajas competitivas de la empresa familiar:
1) Velocidad de adaptación a los cambios del mercado, tanto en lo que se refiere a la respuesta dada a las necesidades del cliente como a la creación de nuevos productos, etc. Además, en el mercado, es importante que la empresa familiar esté enfocada hacia segmentos (o nichos) bien definidos, puesto que le proporcionarán un rendimiento de la inversión superior.
2) Estructura concentrada de la propiedad. Las empresas cuya la propiedad está concentrada en pocas manos tienen mayor productividad que aquellas donde las acciones están dispersas entre muchos accionistas.
3) Bajos costes financieros. De manera que las empresas familiares tienen un mayor nivel de autofinanciación (reinvertir beneficios en el negocio) y no pagan intereses tan altos por fondos de capital ajeno.
4) Calidad. Tener el nombre de la familia en un producto, en un edificio… produce una especie de orgullo familiar que se traduce en la calidad del producto.
5) Figura del propietario gerente, que crea una manera particular de “hacer negocio” y de tratar con accionistas, clientes y empleados, la cual, da un rendimiento mayor a largo plazo que el de muchas empresas no familiares.
Importancia de las empresas familiares
Las empresas familiares en los Estados Unidos representan el 60% del PIB, aunque este país sea más conocido por sus megaempresas y compañías multinacionales. Concretamente, en los EEUU, existen veintidós millones de empresas familiares, por tanto, gran parte de la vitalidad del país se debe a la empresa familiar. En Méjico, por ejemplo, representan el 86% y en Chile el 98%.
Cómo definir la empresa familiar
La empresa familiar podría definirse como una unidad de negocio que puede adoptar diversas formas: puede estar constituida por el fundador de la primera generación que controla todas las acciones; puede que las acciones sólo estén en una rama de la familia tras una transición; o puede ser también que haya un director general no perteneciente a la familia.
Pero, sea cual sea la forma que adopten, su importancia en las economías avanzadas – en la riqueza y viabilidad general del país- es considerable, entre otras razones porque crean empleo (en los EE. UU. durante la década de los 80 crearon el 80% del empleo total).
A pesar de este potencial, las empresas familiares pueden correr el riesgo de desperdiciar sus ventajas competitivas cuando se presenta una situación de sucesión. Ese riesgo no está tan ligado a si la persona sucesora es o no inteligente, si está o no motivada…, sino más bien a si el perfil competitivo de la empresa es el adecuado y a si las condiciones cambiantes del mercado son también las adecuadas.
Los estudios indican que existe el deseo general de que la/s generación/es siguiente/s continúen manejando la empresa . En este sentido, el reto está en el hecho de que esos nuevos socios serán interdependientes.
Ventajas Competitivas
Cada vez más, el consumidor quiere variedad, personalización, inmediatez, alta calidad1. Entorno competitivo de la empresa familiar hoy… Y la empresa capaz de responder a todo eso, es la compañía ágil (velocidad en la adaptación a las necesidades del mercado) y orientada sólo a aquellos segmentos del mercado que puede conocer más profundamente.
En los EEUU una empresa tarda, en promedio, unos seis meses en desarrollar un producto y ponerlo en manos del consumidor. En Japón, este margen de tiempo es de 5 meses, y en Europa, de 7´5 meses.
Estos datos provienen de un estudio sobre 40.000 empresas en todo el mundo realizado por el Strategy Planning Institute en Massachussets. Los resultados indican que se obtiene mayor recuperación de la inversión operando en segmentos pequeños que en haciendo “de todo para todos”.
2. Estructura de la propiedad y productividad de la empresa
Las empresas familiares, incluso las que tienen acciones en Bolsa, logran una mayor productividad corporativa total y dan mejores beneficios a los inversionistas. ¿Cuál es el motivo?. El motivo parece radicar en que están controladas por pocos agentes y en que tienden a diversificarse únicamente en áreas relacionadas con el negocio existente. Es decir, la concentración de acciones da lugar a ciertas ventajas en cuanto a productividad y rendimiento.
Otro factor a destacar es que las empresas con la titularidad de sus acciones concentrada tienden priorizar más en la educación, en la formación de su personal, independientemente de si el período es de crisis o de bonanza, que otras empresas, que cuando están en épocas recesivas dejan de invertir en I+D.
3. Gastos financieros bajos
El tener unos gastos financieros bajos permite reinvertir los beneficios generados por la empresa.
4. Calidad
La calidad no es un atributo universal de todas las empresas familiares, pero en general éstas tienden a la calidad. Produciendo calidad no sólo se hace lo “correcto”, sino que además se obtiene, a la larga, un mejor rendimiento.
Con la existencia de economías de escala, cuantas más unidades se producen, menor es el coste unitario. Sin embargo, es posible alcanzar las ventajas que ofrecen las economías de escala y las de flexibilidad al mismo tiempo. En este sentido, la tecnología es de gran ayuda.
5. El propietario-gerente
En el libro titulado “En busca de la Excelencia”, se habla del compromiso constante que las empresas que tienen con todos los constituyentes de la misma: proveedores, empleados, accionistas y clientes. En los años 70, la tendencia era la de dar relevancia al compromiso con los trabajadores. En los 80, se dio más importancia al nexo de la compañía con el
accionista. Es decir, que en las empresas de accionariado disperso se tiende a seguir ciertas “modas”. Por contra, el propietario-gerente familiar es parte fundamental al comprometerse con todos los agentes de la empresa y ser así un factor favorecedor de las ventajas competitivas inherentes a la empresa familiar.
La empresa familiar en el período de transición generacional
Estadísticamente, la mayoría de las empresas familiares no sobreviven a una segunda, tercera , cuarta o posteriores generaciones.
A la hora de mantener durante el período crítico de la sucesión las ventajas competitivas descritas, son importantes una serie de factores:
1.- Reducción del ciclo de vida de los productos
En los últimos años, la vida rentable de los productos se ha reducido (de 25 a 19 años en los EEUU). En consecuencia, tenemos que regenerar la empresa. Regenerar la empresa no es cuestión de buscar un nuevo sucesor, sino de tener un buen perfil competitivo y no vender algo obsoleto.
Para mantener la empresa en un contexto difícil, podemos recurrir a la diversificación y a la especialización. Es la manera de mantener las ventajas competitivas a la vez que pasamos por la etapa de la transición o sucesión
2.- Interdependencia en la empresa de los socios propietarios (coordinación)
Hay algunos factores a tener en cuenta:
2.1) La fijación de objetivos
2.2) La diferenciación de papeles/responsabilidades de los integrantes del negocio.
2.3) El establececimiento de las normas y los códigos de conducta: creación de un protocolo familiar
Si hay unanimidad sobre los valores, actitudes, reglas básicas,…etc., existe menor riesgo de conflicto y mayor facilidad para crear “puertos seguros” (“safe harbours”) donde los miembros puedan hablar de cómo se sienten y demás aspectos de la gestión.
3.- Regeneración de la Empresa: Gerente /Director General/Presidente
En el libro: “Farewell to the heroe” se describen cuatro tipos de empresario familiar:
- el “monarca”, que no se retira y muere “con las botas puestas”. Significa un obstáculo a la sucesión de la empresa.
- el “general”, que se retira pero espera que le llamen para volver y solucionar los problemas.
- el “embajador”, que se retira a funciones sólo de representación de la empresa.
- el “gobernante”, que reconoce su fin y se va.
Desafortunadamente, hay menos “embajadores “y “gobernantes” de lo que debería.
Otras recomendaciones relevantes para la regeneración de la empresa son las siguientes:
1) Definir de forma clara la visión empresarial (labor de introspección). Puede consistir en algo tan sencillo como dialogar con los miembros de la generación anterior y preguntarles cuál fue la idea germen de la empresa.
2) Crear una amplia comunicación entre los socios
3) Constituir una Junta Directiva o un Consejo de Asesores que incluya a consejeros externos.
Pregunta: ¿Podría aclarar el papel de los consejeros externos en la empresa familiar?
Los consejeros no pertenecientes a la familia revisan la función de gerencia, revisan la estrategia, y demás cuestiones, con más objetividad. No obstante, han de conocer los deseos de los accionistas, la tradición de la empresa…
Pregunta : ¿Cree que los familiares que se quedan en el management van a tener a la larga más poder que los que se quedan fuera?
Precisamente, por eso debe haber suficientes personas con un enfoque más objetivo, para que los dueños-gerentes no descuiden la visión de los accionistas no activos. En este sentido, la misión de los externos es equilibrar la balanza para satisfacer todos los intereses de la empresa.
Pregunta: Usted se ha referido a la evaluación de los ejecutivos, pero, ¿qué hay de la evaluación de los
mismos familiares cercanos?
Si usted dirige una empresa familiar en la que tiene hijos y/o hijas, ¿le es sencillo evaluarlos/las? Aunque dé una información objetiva, siempre está el riesgo de cómo se va a interpretar esa información por parte quizá de otros (cosas como “él es su favorito”, etc.).
Creo que este es un punto importante, porque los familiares no pueden dejar de ser profesionales. Entonces, ¿qué mecanismos hay para que podamos evaluar y tomar decisiones objetivas sobre miembros de la familia que tienen cargos de responsabilidad en la empresa?
Asimismo, la Junta Directiva o el Consejo Asesor deben ser unos organismos objetivos para evaluar y revisar el trabajo de todos los miembros involucrados en la gestión de la empresa.
Otra medida acertada es exigir una previa experiencia en otras empresas. También puede hacerse una “pure review”: los miembros se reúnen, repasan resultados, etc.
Otro mecanismo es que sean unos gerentes profesionales los que lleven a cabo la evaluación.
Pregunta:
Creo que si la familia piensa que puede hacer lo que quiera con la empresa, poner objetivos a unos y a otros no, entonces hay una manifiesta debilidad por parte del empresario. ¿Qué opina?
Estoy de acuerdo, pero hay que tener en cuenta que no sólo está la perspectiva del negocio, también existe la perspectiva de la familia. Es decir, hay una serie de sentimientos, relaciones de cariño,…un sistema familiar se rige por otras reglas. Y el aprovechamiento de las ventajas competitivas está -en parte- en función de que se sepa dar respuesta a ambas lógicas: la lógica empresarial y la lógica familiar.
Pregunta: Tengo algunas dudas sobre el funcionamiento del Consejo Familiar y el del Consejo Asesor.
Conozco una empresa que desde hace seis años reúne su Consejo Familiar dos veces al año. Se repasan los resultados, se discute, por ejemplo, sobre las reglas de ingreso de miembros de la siguiente generación…En pocas palabras, el Consejo Familiar discute cuestiones y, en ocasiones, resuelve eventuales conflictos. El Consejo Asesor tiene otra función: la de revisar la estrategia de la empresa y ser el “despertador” de ésta por si algo anda dormido.
Recomendaciones
Para concluir, repasemos algunos puntos importantes para llevar a la práctica:
1.- Establecer un protocolo familiar que apoye la estrategia empresarial. Evidentemente, primero ha de existir una estrategia empresarial.
2.- Establecer un Consejo Asesor en el que haya externos (consejeros no familiares), y, por tanto, aporten una mayor objetividad y creen un mayor reto para la gerencia.
3.- Establecer un Consejo Familiar: valores esenciales, códigos de conducta entre los miembros de la familia, marco de responsabilidades del accionista…
Al menos en Estados Unidos, se enseña a cómo ser buenos gerentes, buenos financieros.., pero en ningún sitio se enseñan las responsabilidades de ser accionista.
Y esto ha de aprenderse, en definitiva, en el seno del Consejo Familiar. De la misma forma que existe una abundante literatura sobre la empresa familiar que toca el tema del traspaso del mando, de la sucesión, de la muerte del fundador, sobre cómo tomar decisiones prácticas para mantener realmente el negocio viable ycompetitivo es difícil encontrar estudios.
Sin embargo, también es cierto que están apareciendo estudios que consideran los procesos en un marco a largo plazo: la planificación. Por ejemplo:
-la planificación de la sucesión
- planificación estratégica para regenerar la empresa
- planificación de un consejo de asesores y de reuniones familiares frecuentes para informar, discutir y demás.
En resumen, que no toda la planificación es planificar la sucesión.
Fuente: http://www.laempresafamiliar.com
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