Lecciones de una startup fallida

Estoy cerrando mi startup, Maderight.

Fuimos un fabricante de software para indumentaria que permitía a las empresas enviar diseños y administrar prototipos, producción y logística a través de una aplicación web. Fuimos aceptados tanto en Y Combinator como en StartX y recibimos capital de riesgo, pero después de tres años de operación no pudimos encontrar un ajuste de mercado de productos.

Desde que les comunicamos al equipo de nuestra decisión, a los cofundadores y a mí nos preguntan qué aprendimos del proceso. Apunté algunas lecciones clave que extrajimos de nuestra experiencia.

Estas son algunas de las lecciones aprendidas:

1. Cree un marco para documentar, probar y evaluar sus hipótesis. Consulte a menudo

Al principio, las nuevas empresas son simplemente la creencia de que un problema en el mundo necesita solución y que alguien está dispuesto a pagar por esasolución. Esto puede basarse en la intuición o las experiencias, pero aún son suposiciones e hipótesis que deben verificarse.

Si bien finalmente adoptamos un sistema que funcionó para nosotros, Maderight se habría beneficiado al implementarlo desde el Día 1. Resolvimos las siguientes 7 preguntas para dirigir nuestras discusiones:

• ¿Cuáles son las suposiciones / hipótesis que necesitamos probar para que nos ajustemos al mercado de productos?
• ¿Cómo probaremos nuestras hipótesis (por ejemplo, hablar con los clientes, vender, página de destino)?
• ¿Cómo y cuándo evaluaremos los resultados?
• ¿Qué se necesita construir para realizar la prueba?
• ¿En qué estamos trabajando y por qué es esencial?
• ¿Cuál es nuestro progreso de la semana pasada / cuáles son los resultados de cualquier prueba?
• ¿Cómo podemos movernos más rápido?

Descubrimos que estas preguntas nos ayudaron a salir del modo de "operador" del día a día y guiar las discusiones sobre el progreso y las prioridades.

2. En lugar de maximizar por el tiempo, maximice el número de hipótesis que puede probar

En Maderight éramos extremadamente conservadores con nuestros gastos, algo de lo que estábamos orgullosos. Sabíamos que el problema que estábamos resolviendo era grande y los ciclos de ventas eran largos, por lo que operamos con la metodología de Eric Ries, Lean, para maximizar nuestra pista.

Pero el objetivo debe ser maximizar la cantidad de hipótesis que puede probar con una cantidad de dinero determinada.

Para utilizar una analogía deportiva, maximizar la calidad de los tiros al arco es más importante que aumentar el tiempo de posesión. A veces, esto puede resultar en el mismo resultado (especialmente con SAAS o en startups en proceso de bootstrapping), pero a medida que la tecnología se expande a industrias fuera del software puro, es peligroso asumir que son automáticamente lo mismo.

Por ejemplo, los principales puntos débiles de nuestros clientes fueron tiempos de entrega lentos y calidad del producto. Creíamos que nuestra tecnología resolvería esto, pero las fábricas no estaban adoptando nuestra tecnología, por lo que consideramos dos opciones:

• Operar una "micro-fábrica" en China (<20 personas)
• Construir un equipo de servicio en China (<5 personas) para usar nuestro software, actuando como un paso manual hasta que tengamos la escala para obligarlos a usarlo.

Elegimos construir el equipo de servicio porque queríamos maximizar nuestra camino. En retrospectiva, operar nuestra propia fábrica merecía una mirada más profunda ya que nos habría acercado a los problemas de raíz y nos habría permitido probar e iterar más soluciones, más rápido.

3 - Fundador: Líder de Ventas. Sin excepción

Antes de llegar al mercado, las ventas deben ser dirigidas por un fundador. Cometimos el error de traer a un vicepresidente de ventas demasiado pronto y el doble error de tardar demasiado en dejarlo ir (creo que estos errores siempre van de la mano).

Lo que no entendí en ese momento es que las ventas antes del ajuste del mercado no tienen que ver con los ingresos. Se trata de hablar con los clientes, la identificación de problemas y las soluciones de prueba. La venta es solo un subproducto de una prueba exitosa.

Los fundadores son los únicos que están dispuestos a entusiasmarse con un producto en constante cambio. Además, obtendrá el beneficio adicional de comprender el tipo de persona que debe ser contratada y un buen punto de referencia de desempeño cuando eventualmente contrate a alguien.

4 - Evite las situaciones "solo hagamos ambas cosas"

Comenzamos Maderight como una empresa de servicios para poder obtener clientes desde el primer día, hablar con ellos y comprender mejor sus problemas. Aproximadamente un año después de comenzar a operar, estábamos adquiriendo clientes de manera eficiente, nos estaban pagando y recibíamos pedidos repetidos. Pero nuestros intentos de automatizar el proceso simplemente estaban resultando.

Finalmente en nuestra cuarta iteración vimos la adopción. Pero tuvimos un problema: mientras los nuevos clientes estaban adoptando la tecnología, nuestros clientes actuales aún querían el servicio de "alto contacto" que estábamos brindando.

Teníamos tres opciones:

• Opción 1: abandonar a nuestros clientes existentes (y los ingresos correspondientes) y centrarse en el nuevo producto y los clientes.
• Opción 2: mantener a nuestros clientes existentes y concentrarnos en operar como una empresa de servicios.
• Opción 3: hacer ambas cosas.

Fuimos con la opción 3, después de todo, era el "mejor de los dos mundos" y temíamos perder nuestra única fuente de ingresos. Desafortunadamente, dividió tiempo y recursos e hizo que ambos proyectos sufrieran. Creo que podríamos haber encontrado éxito en cualquiera de los dos casos, simplemente necesitábamos el coraje para tomar una decisión difícil y concentrarnos.

Como dije, cerrar una startup es duro pero deja muchas lecciones para considerar en tu próximo emprendimiento.

Fuente https://emprendedoresnews.com/emprendedores/lecciones-de-una-startup-fallida.html